NECESITAMOS
LÍDERES, NO TECNÓCRATAS
Nota: Artículo comentado por el Coronel (FAC) Iván
González. Titulado “We Need Leaders, not
Technocrats". Escrito por Lt. Jeffrey Mac Fadden de la Reserva Naval de EE
UU. En enero 1990. Obtuvo la segunda mención de honor, en
el concurso sobre liderazgo, "Vincent Astor Memorial Leadership Essay Contest".
El autor es profesor en el Departamento de Inglés en la Academia Naval de Anápolis.
Las Notas son mías.
"Para competir en el mundo y para servir como
oficial naval, usted debe tener una formación técnica. Si se convierte en un
lector inveterado, si un momento de ocio jamás lo sorprende sin un libro en la
mano, el conocimiento amplio vendrá a usted.
Porque sin una formación en conocimientos técnicos
profundos, y sin la confianza resultante que lo mueve a desempeñar complicadas situaciones
técnicas, donde quiera que las encuentre, usted siempre será como un
florero en la pared en el salón del baile del progreso, y su éxito en nuestra profesión
sufrirá de conformidad".
Así habló el Almirante Carlisle Trost, Jefe de Operaciones
Navales, en la ceremonia de relevo de mando del Director de la Academia Naval
de Anápolis, en agosto de 1.988. Con su mensaje indicaba que la competencia
técnica es la piedra angular del liderazgo y del profesionalismo. Era una de
victoria en una lucha política que data desde de los mediados de 1.970.
El cuerpo de oficiales entrenados en Energía Nuclear,
que comprende solo un pequeño porcentaje de los oficiales navales, ha
remoldeado al líder del mañana en la imagen del Almirante Hyman Rickover (Ingeniero
Nuclear) al abandonar los perennes preceptos del profesionalismo militar. Que
han sido las guías del liderazgo. Tan antiguo como la "Ilíada y la
Odisea" de Homero. Este énfasis en la competencia técnica probará ser tan
peligrosa para el cuerpo de oficiales de los 1.990 como, lo fue la aproximación
a la gerencia corporada introducida por el ex-Secretario de la Defensa Robert Mc
Namara en la década de 1.960, quien venía
de ser el presidente de la Ford Motor.
Nota: “Nombrado
por el presidente Kennedy, quien consideró
que siendo ejecutivo exitoso en la industria privada lo sería también en la
dirección de la empresa militar aplicando los mismos o similares criterios
empresariales”.
El concepto del líder como tecnócrata ha traspasado todas las áreas de la defensa nacional
desde la presidencia hasta la selección, entrenamiento y educación de los
candidatos a oficiales (Los cadetes). Esta aproximación al liderazgo militar,
con su énfasis en los detalles, más que en lo global, en las reglas más que en
el juicio, en la maquinaria más que en los hombres y mujeres, deshumaniza. Una destreza
que depende de atributos humanos específicos. Como la habilidad para tomar un
grupo de individuos provenientes de un amplio espectro en formas de vida y moldearlos
en una unidad de combate cohesiva tanto en paz como en guerra.
LAS RAÍCES DEL CONFLICTO
El 30 de
abril de 1.975 cayó Saigón bajo el
ejército del Vietnam del norte. Cuatro meses más tarde, el contralmirante Kinnard
Mckee, asumió el mando como el 47° Director de la Academia Naval de Anápolis. Estos
dos eventos marcaron el fin de una revolución en Liderazgo Militar, y el
comienzo de otra. La guerra de Mc Namara se acababa y la de Hyman Rickover comenzaba.
El ingeniero puro, Rickover, introdujo en cada uno de sus
oficiales la creencia que se podía manejar cualquier crisis a través de una familiarización
rigurosa con los detalles más ínfimos de cualquier sistema. Consideraba como
tal, que cada problema tiene al final una solución definida. Y los buenos
líderes deberían conocer tanto como sus
subalternos acerca de las políticas y programas en ejecución, con el objeto de
que sus subordinados se mantuvieran fieles y honestos.
Desafortunadamente, este estilo de liderazgo ha
producido efectos colaterales indeseables. Tales como la inhabilidad de
emprender o articular una estrategia amplia dar la impresión de desconfianza
entre los subordinados para realizar sus trabajos. Además la tendencia a
dedicarse a detalles de poca monta cuando les conviene.
A pesar de las duras lecciones aprendidas en
Vietnam, la Armada de los mediados de 1970, en la ansiosa búsqueda de alta
tecnología, continuó entretenida en la ficción estratégica de que la próxima
guerra iba a ser un asunto manejado y trashorizonte con solo apretar botones.
En noviembre de 1.976, la revolución del liderazgo tecnológico
se propagó de la Armada a la nación, cuando otro hombre de la ideología de Rickover,
James Earl Cárter fue elegido presidente. Durante los siguientes cuatro años,
mientras el presidente Cárter se levantaba todos los días a las cinco de la
mañana para dominar todos los ínfimos detalles de cada uno de los programas y
políticas puestas en marcha por su administración, la Armada más grande del
mundo fue cortada por la mitad en número de buques, los soviéticos invadieron Afganistán,
terroristas tomaron de rehén la embajada de EE UU en Irán y el pueblo americano,
por poco, se resigna a la
caída del estatus de su país como una gran
potencia.
Rápidamente la Academia Naval se convirtió en la
escuela preparatoria para energía nuclear. Se redujeron las materias electivas
en humanidades, algunas especialidades fueron eliminadas. Y el desempeño académico, más que el desempeño militar, vino a ser el puntal del potencial para
el éxito en la flota. Los oficiales entrenados en Energía Nuclear ejercieron
enorme presión sobre los cadetes con el objeto de satisfacer las cuotas de
producción. En una decisión, que la Comisión de Energía Nuclear lamenta a la
fecha, la promoción de la Escuela en l980 fueron incorporados al programa de Energía
Nuclear.
Para 1.978, se podían escuchar voces de desacuerdo de
otras partes de La Flota. El Vicealmirante James Stockdale, un acreedor de la
medalla de honor y quien pasó siete años y medio como prisionero de guerra en
Vietnam, creó un curso en el Colegio de Guerra Naval (donde sirvió como
presidente) denominado "Fundamentos de la Obligación Moral). Stockdale
aseguró, que su trabajo como Capitán de Corbeta en Stanford y sus muy fuertes
bases en filosofía, ética y las clásicas, lo prepararon, más que cualquier otra
experiencia educacional o militar, para soportar física y moralmente la brutalidad
mental y la vida humillante como prisionero de guerra.
En un ensayo titulado “El Mundo de Epítetos",
escribió: “La educación debe resaltar los valores, no enterrarlos entre lo
trivial. ¿Están nuestros estudiantes captando el mensaje de que sin integridad
personal, las habilidades intelectuales no tienen valor alguno? Yo creo que una
buena educación clásica y el entendimiento de la historia pueden determinar
mejor las reglas por las que se debe vivir. Estas también proporcionan la
capacidad de analizar sus razones y constituyen la guía en la forma de cómo
aplicarlas ajustándolas su propia situación".
Más tarde, ese mismo año de 1978, otro exprisionero
de guerra, el contralmirante William Lawrence, remplazo al Almirante Mckee como
Director de la Academia Naval de Anápolis. Firmemente identificado con las
filosofías educacionales del Almirante Stockdale, Lawrence reenfocó la
educación del liderazgo nuevamente en principios más humanísticos y menos
técnicos.
Electo Ronald Reagan de presidente en 1.980 nombró a
John Lehman como Secretario de la Armada, que trajo una aparente finalización
del reinado de los tecnócratas. Lehman quien fue estudiante de filosofía,
política, y economía en la universidad de Cambridge, Inglaterra, y en la
universidad de Pensilvania, sacudió el templo tecnológico desde su base,
retirando del servicio al Almirante Rickover en 1.982. Y, mediante la
expedición de una directiva que alteraba radicalmente las admisiones, y los
criterios de selección de especialidad para los candidatos a ser oficiales (Los
cadetes).
Impulsado con la ayuda de personas tales como Almirante
Stockdale y el entonces ayudante del Secretario de la Armada James Webb Jr. abolió
la relación en personal de 20/80% entre las especialidades técnicas y no
técnicas, respectivamente. Ordenó que a los exámenes de admisión, se les diera igual ponderación entre aptitud verbal y matemáticas, cuya relación era de 1 a 3 en favor de las
matemáticas. Y estableció programas de honor en humanidades.
La ordenanza del Secretario de la Armada Lehman,
aunque no oficialmente constituye letra muerta, ahora que tanto él como su
sucesor James Webb, han dejado el cargo. La insistencia de Lehman, en que se le
dé igual ponderación a los resultados de los exámenes tanto en matemáticas como
en aptitud verbal y humanidades, en el proceso de admisión de los cadetes para
todos los programas, ha sido sobreseída por instrucciones locales.
Nota: “Consideraban
que las humanidades tenían más incidencia en la capacidad gerencial del oficial
(Especialmente el Liderazgo) que los conocimientos de ciencias y disciplinas exactas”.
Lehman como Webb y Stockdale creían firmemente que las
instituciones encargadas de producir líderes combatientes, no estaban haciendo
lo suficiente para desarrollar el carácter de sus alumnos a través del estudio
de las artes liberales.
A finales de 1.987, ante la tendencia de cadetes hacia
las especialidades no técnicas, el
Almirante Mckee, el Almirante Trost, y el Vicealmirante Nils Thunman, Jefe de Educación
y Entrenamiento Naval, todos entrenados en Energía Nuclear, reaccionaron al
cambio de política. Empezaron a circular memorandos entre estos oficiales y el
entonces Director Contralmirante Ronald Maryott. Discutían una propuesta para
restablecer una relación inicial ajustada a 30/70 sobre las especialidades no técnicas
(administrativas) y técnicas (Vuelo). Y reajustar
de 50/50 la ponderación de las calificaciones en los exámenes de ingreso y para
la especialidad, entre la aptitud verbal para propósitos administrativos (Logística)
contra la de matemáticas para las operaciones (Vuelo).
Nota: “La gestión
o administración, ejercida con liderazgo es un concepto más cualitativo que
cuantitativo. Mientras que la ingeniería es al contrario El administrador no adquiere
destrezas profundas de ingeniería. Pero esta tampoco otorga, por si misma las habilidades
propias de un buen liderazgo.
Lo mismo que sucede en la aviación. Un buen piloto
no significa ser un buen administrador. El ingeniero o el vuelo son actividades
especializadas del concepto más general llamado administración. Porque ambas proveen,
miden, manejan bastantes conceptos de administración. Y efectúan una gestión.
Pero la ingeniería es en su mayoría sobre factores cuantitativos, más que todo
materiales. La administración pura agrega una especialidad muy importante, como
lo es, por sí mismo, el factor humano. Entonces
se considera que esta más próxima al liderazgo que a la administración. Razón
por la cal ha solido decirse que la Administración es la especialidad de la
generalidad”.
Que por costumbre en el lenguaje cotidiano se suele
denominar simplemente administración. Aunque que ambas áreas son administrativas.
Una más cuantitativa y bastante tecnológica o matemática y la otra más cualitativa
y ponderada por ser más del factor humano.
Pues todos los sistema productivos, ya sean de bienes o servicios, son la
conjunción de la técnica y el hombre. Siendo este último quien ha desarrollado
tecnología. Por ello el factor más importante dentro del contexto productivo es
el componente humano.
De tal forma que ambas son administración pero especializadas en su sector.
Así un piloto es un administrador, más del área de la ingeniería por operar una
sofisticada máquina. Y el gerente de la empresa es administrador más del área
humana. Luego no debería existir competencia por definir cuál es el más idóneo
o trascendente. Como a veces se discute para definir el perfil de estudios y
las destrezas del aspirante a la vida militar. Pues ambas son igualmente
importantes y necesarias.
Entonces, el gerente ideal es aquel que pueda administrar
bien las cosas. Por eso dentro de una fuerza militar debe haber dos comandantes,
o gerentes en una empresa, de igual nivel de importancia que se complementan mutuamente
en forma muy coordinada. El Comandante operativo y el Comandante logístico. O
el de producción y el de suministros en una industria. Ambos bajo una gerencia general
que los armoniza y orienta.
No es corriente que una persona se preparada o diestra
en ambas cosas. Eso requiere un alto interés académicamente y profesionalmente que
no es habitual. O se adquiere pero por medio de una larga vida profesional, y
prácticamente siempre en el mismo negocio o entidad. Razón por la cual la
profesión militar no es una ocupación de ocasión, sino de tiempo completo y
dedicación permanente por escalafón. Por eso las organizaciones productivas han
generado el progreso de la vida moderna.
La gestión y el tecnicismo en la profesión militar,
por ello, no son sustitutivos pero si complementarios. Dicho concepto parte de la
teoría más general es que la educación del ser humano está basada en dos
aspectos fundamentales: La habilidad de compresión y la destreza matemática. El
resto de conocimientos son complementarios, de apoyo y adquiridos
memorísticamente. Razón por la cual unas personas son más propensas a la
operación. En el campo militar a las operaciones, el combate y otros a la administración,
la logística militar. En el primer campo, por razones lógicas, se prevee un tiempo
de desempeño profesional más corto que en el segundo. Motivo por el cual muchos
pilotos de combate terminan, con el tiempo, siendo más directos que combatientes.
Así se logra un buen aprovechamiento y de gran utilidad
a su experiencia previa en la problemática del combate. Sin embargo, para desempeñar
con buenos resultados el nuevo rol que adquiere con el tiempo y, normalmente,
en la última mitad de su carrera profesional, requiere haber recibido
preparación y haber adquirido las necesarias habilidades de comando, gestión y liderazgo.
Debido a ello es por lo cual la mayoría de FF MM en el mundo, prefiere que sus máximos
comandantes siempre sean de la línea de combate antes que los administrativos.
Pero tampoco debería ser la regla general. Pues es normal
que surjan grandes líderes y estrategas, que en el campo militar han sido
brillantes sin haber tenido grandes experiencias en todos los campos. Como lo
fue el general Rommel, que siendo un oficial de infantería supo dirigir bien la
combinación de infantería mecanizada, los blindados y la artillería, junto con
la aviación.
Aunque a veces surge reticencia sobre una idea diferente.
Como la de que el Comandante General, tanto en paz y aún más en guerra, siempre
debe ser del Ejército debido a criterios no fáciles de sostener. Como el pensar
que la sola antigüedad de las fuerzas da la mejor destreza o idoneidad de la
persona que comanda. Porque se considera, a pie firme, que eso es producto del hecho
de que por evolución histórica de la humanidad el Ejército fue el primero y muy
anterior a la fuerza naval y la aérea. Pues estas últimas surgieron solo por el
desarrollo tecnológico y la invención de la vida moderna.
Así que la antigüedad entre fuerzas no es algo no
tan claro de argumentar para sostener la idea de que los comandantes más idóneos
son solo los de la fuerza más antigua. La capacidad de comando y liderazgo es fundamentalmente
algo personal antes que de origen institucional.
Por eso es que en la preparación de los directivos militares
debe haber una adecuada relación proporcional en los estudios que cubra ambos campos.
Lo que es lograble creando dos contenidos en el glosario de materias y que sean
complementarias: el combate y la logística. Y la consecuencia lógica es la de existan
dos escalafones independientes pero simétricos: el de cargos al de grados. Que siempre tienen que
ser igual en grados para ambos casos por las necesidades en cada especialidad. Como
la jerarquía, las funciones, el ascenso la capacitación, los méritos y, por
supuesto, la idoneidad. Y para el Alto Comando, solo en ese caso, se elige a cualquiera
indiferente de su especialidad y fuerza. Algo cuando ya no importa tanto esa
separación. Pues es ya un cargo más político, doctrinario y genérico que
especializado”.
COMO SE ESTA ENSEÑANDO EL PROFESIONALISMO MILITAR HOY
¿Dónde se encuentran las virtudes como el deber, el
honor, la integridad y el coraje moral? ¿O un foro para su exploración en medio
de un ambiente de aprendizaje analítico y de alta tecnología? El liderazgo es
un arte, no una ciencia. Como cualquier arte, una educación en liderazgo
requiere fundamentarse en conceptos clásicos. Es imposible ser un buen pintor
sin estudiar a Rembrandt, ser un buen compositor sin estudiar a Mozart y ser un
buen líder naval sin estudiar a John Paul Jones.
Profundizando en el estilo y técnicas de los grandes
maestros que nos han antecedido, el artista líder incorpora estos principios
artísticos a su propio y único estilo. Demasiada confianza en la competencia
técnica es para el liderazgo, lo que la pintura por medio de números es para el
impresionismo.
Nota: “En
las academias militares de los EE UU se ha tendido la política que la elección
de especialidad sea optativa por el alumno. Entre nosotros son muy pocos los que,
desde un comienzo, ingresan con la intención de no ser oficiales de vuelo. En
gran parte porque desde el principio del proceso de incorporación se induce o
exige (La política ha fluctuado en algunas ocasiones) que el aspirante quiera y
sea apto para el vuelo.
Quizás debido a que se prevee que serán tantos los
que no resulten con la idoneidad mínima requerida para volar, que es factible
que no se logre la cantidad necesaria de personal de vuelo que requiere la
institución. Y por ello que los eliminados de la especialidad de vuelo, si no
se retiran, serán suficientes para llenar las necesidades de las demás
especialidades. Pero esto es una forma aleatoria y sin planificación por la vía
del ambiguo acierto/error. No por medio de un plan previsto y bien calculado. Basado
en un análisis profundo, científico y confiable del perfil de las necesidades
institucionales.
Produce un fuerte trauma de decepción en el alumno
que no calificó para vuelo y, luego, se le ofrece asumir cualquiera de las otras
especialidades. Lo cual parece más un favor y por ello no es tan motivante. Pues
es como si fuese un simple consuelo. Lo cual afecta la moral y con ello a la
institución. O al menos no tan motivado”.
Todo problema técnico tiene repuesta discreta derivable.
Pero para dominar el arte del liderazgo, uno debe aprender a operar en "áreas
grises”. Una destreza
rara vez invocada en la solución de problemas técnicos. Esta distinción demarca la línea entre
educación y entrenamiento. Tomando de ejemplo de otros comandos de entrenamiento
en la flota, el curriculum de liderazgo,
para el oficial subalterno, enseña mucho más acerca de gerencia y administración
que de liderazgo. Tópicos clásicos, tales como el temor a morir en combate, los
tan diferentemente marcados valores en el personal de suboficiales, o la decisión
de desobedecer una orden, dan vía a la jerarquía de las necesidades de Maslowe.
El programa naval de acción, seguridad y consejo sobre el alcohol, y los árboles
de decisión.
RETORNO AL LIDERAZGO HUMANÍSTICO
Hacia este fin, es que debe dársele renovado
énfasis, a las filosofías educacionales que apuntalaron el curso de “fundamentos
de la Obligación Moral" del Almirante Stockdale y la ordenanza 1331-2 del
Secretario de la Armada. La educación en liderazgo en la Academia Naval, en la
Escuela para Candidatos a para Oficiales y en para los Cuerpos de Entrenamiento
para los oficiales de la Reserva Naval, en todo del país, deben redefinir el profesionalismo
militar en términos de principios morales innegables perennes. Las ciencias sociales y la gerencia deben admitir la filosofía, la política, y
los estudios humanísticos.
