UNA
ESTRATEGIA GERENCIAL DE ESTIMULO AL ESPÍRITU EMPRESARIAL Y A LA INNOVACIÓN DE
LAS ORGANIZACIONES
M.S.
LUIS ERNESTO ROMERO O.
INTRODUCCIÓN
Desde
cuando los pioneros de la teoría, administrativa produjeron sus primeras obras
acerca de cómo dirigir las organizaciones, cientos de textos han sido
publicados en todo el mundo con el objetivo primordial de orientarnos en la
correcta administración de empresas públicas y privadas con instrucciones de
toda índole. Dentro de esta literatura, ha sido común el énfasis acerca de la
mejor manera de "conservar e incrementar" los recursos existentes en
las organizaciones, siendo mucho menor la preocupación por la formulación de
estrategias y herramientas dirigidas a producir cambios relacionados con la
innovación y el crecimiento mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades
presentes en el contexto dentro del cual surgen y se desarrollan las empresas.
Esta
característica de los conocimientos gerenciales y administrativos,
fundamentados en la "conservación de lo existente", tiene una
explicación; las empresas y las organizaciones coexistían dentro de entornos apacibles,
sin cambios bruscos ni dramáticos y sin mayor competencia. Por lo cual bastaba
la iniciativa individual de personas con actitud empresarial para crear y
desarrollar nuevas empresas que rápidamente alcanzaban el éxito. Donde la única
condición era que se respaldaran con una buena administración que les diera
soporte y continuidad a sus funciones de producción, finanzas, mercadeo y
relaciones industriales.
Hoy la
situación es sustancialmente diferente; el entorno apacible de las
organizaciones se ha transformado radicalmente y los fenómenos de cambio,
turbulencia y crisis están a la orden del día. La globalización de la economía,
la internacionalización de los mercados, la revolución tecnológica, el
crecimiento y desarrollo de la informática, el incremento de la actividad
empresarial y los cambios en los valores de los individuos que reclaman mayores
posibilidades de autorealización y participación son, entre otros, los
fenómenos que empujan a nuestras sociedades a considerar el espíritu empresarial
como un factor definitivo para alcanzar niveles importantes de innovación que
corran parejos con esta era de grandes cambios.
Para las
organizaciones, ya no es suficiente reaccionar al cambio si desean, por lo
menos, permanecer en su posición actual. Se ha vuelto imperativo detectarlo,
administrarlo y si es posible crearlo.
En el
futuro inmediato, ya no bastará que las organizaciones logren un adecuado
desarrollo en su acción administrativa sino que se hace fundamental el regreso
a lo que hizo posible su nacimiento: El espíritu de empresa. Entendido éste
como el conjunto de valores y actitudes orientados a lograr la innovación y el
descubrimiento de nuevas oportunidades para aprovecharlas como vía de
crecimiento y desarrollo.
Por
supuesto, siempre se harán presentes aquellos individuos con mentalidad
empresarial, dispuestos a crear nuevas empresas. Pero qué pasa con las empresas
que se encuentran ya en la lucha?...
Estas
últimas ya tienen el imperativo del cambio y, lo más importante, tiene
internamente personas con el suficiente talento y creatividad para impulsar las
innovaciones. El problema está en que sus organizaciones, normalmente
burocratizadas, no les ofrecen el ambiente y las condiciones apropiadas para
aprovechar sus capacidades, es decir, para estimularlos a ser verdaderos
empresarios internos.
¿POR QUÉ
LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS MEJORES TALENTOS EN TODOS LOS NIVELES?
La
respuesta a esta pregunta, se convirtió en un reto para Gifford Pinchot III,
quien en 1978 siendo propietario de una pequeña empresa de herrería en el
estado de Nueva York asistió en la Escuela para Empresarios a un programa de
conferencias del Centro Tarrytown en Nueva York. Al proponerle su profesor
Robert L. Schwartz, algunas áreas para ganar dinero, a Pinchot le llamó la
atención una de ellas que sugería: "crear un ambiente para que las
personas puedan comportarse más como empresarios dentro de una compañía",
y se dedicó a investigar sobre esta alternativa.
Pinchot
acuñó el término intraempresariado y desarrolló una serie de conceptos que
finalmente presentó en un texto publicado en 1965 por Harper & Row,
Pubiisner, con el nombre de INTRAPRENEURING, en el cual plantea, a partir de su
experiencia como consultor y mediante estudios de caso, los principios básicos
del intraempresariado. Aquí es conveniente una aclaración: una parte importante
de las propuestas de Pinchot contenidas en su trabajo, habían sido formuladas
por Peters y Waterman, en un libro que se tradujo al español en 1982 con el
nombre de EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.
El
interés por las propuestas sobre intraempresariado, sumado a un número
importante de publicaciones, se ha reflejado en mí práctica, con la
implantación de programas de entrenamiento de intraempresarios en los Estados
Unidos, Canadá, Francia e Inglaterra, principalmente. Y en acciones concretas
en múltiples empresas de otros países con resultados muy alentadores. En
Colombia, la aplicación del intraempresariado es muy reciente aunque ya se
cuenta con algunas experiencias que demuestran la bondad de esta alternativa
para estimular la capacidad innovadora en las organizaciones.
El
presente documento, describe de manera esquemática los componentes básicos del
intraempresariado y ofrece el resumen de un libro, actualmente en preparación
en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. En tal
sentido, su pretensión no va más allá de señalar a los interesados algunos puntos
de discusión y reflexión sobre el tema.
Aunque
conviene aclarar que no sólo retoma las propuestas de Ciftord Pinchot, sino que
conceptualiza y desarrolla diferentes aspectos, que en su texto original,
apenas si fueron considerados.
¿QUÉ ES
INTRAEMPRESARIADO?
Una
revisión de la literatura sobre innovación, muestra que antes de la publicación
de Pinchot, el término intraempresariado no había sido enunciado y que se
utilizaban conceptos como "creatividad", "espirito de
innovación" o" toma de riesgos" para calificar aquellos
fenómenos asociados a procesos de innovación generados internamente en las
empresas.
El punto
de partida para comprender el significado de intraempresariado, es señalar que
este método de promoción de innovación es diferente de los mecanismos
tradicionales de expansión y diversificación considerados en procesos como la
gerencia estratégica. Muy en boga en la década de los ochenta, porque tales
procesos se generan de forma mecánica y no participativa. Siendo la alta
gerencia la responsable de determinar el sentido, la planeación y la ejecución
de la innovación en nuevas áreas de negocios.
El
proceso de intraempresariado promueve la expansión y diversificación "a
través de una dinámica colectiva que involucra los diversos niveles de la
empresa. Dinámica resultante de la combinación de una amplia visión estratégica
con una cultura emprendedora que impregna el día a día de la organización"
En 1985,
Burgelman y Sayle publicaron un texto en el cual explicaban sobre los
participantes, la estrategia y la estructura de gestión e innovación de las
empresas. En éste definían el intraempresariado como "un espíritu de
investigación y desarrollo de nuevas oportunidades al interior de empresas
existentes. Las cuales son estimuladas por las capacidades creativas de ciertos
individuos que asumen muchos roles dentro del proceso de innovación"
De lo
indicado en los anteriores enunciados, queda claro que el intraempresariado
involucra una serie de categorías y procesos como cultura emprendedora, capacidad
creativa, innovación y desarrollo de oportunidades; una reordenación y
ampliación de estos aspectos, permite formular nuestra propia definición sobre
intraempresariado.
Es una
estrategia de gestión que busca desarrollar, en una organización, una cultura y
un clima empresarial propicios para que individuos con talento y creatividad
(denominados intraempresarios) se constituyan en impulsores de procesos de
innovación dirigidos a crear nuevas áreas de negocios mediante el
descubrimiento y desarrollo de oportunidades existentes en su contexto.
Nótese
que el intraempresariado se orienta al desarrollo del espíritu empresarial
interno de las compañías con una meta definida: estimular la innovación basada
en el talento y la capacidad creadora de su propia gente para lograr
crecimiento y diversificación en productos/servicios, acorde con su estrategia
general. En una unidad posterior se desarrollarán los aspectos centrales que
integran un programa de intraempresariado.
LA
INNOVACIÓN, EL OBJETIVO CENTRAL DEL INTRAEMPRESARIADO
Si se le
pide a gerentes y administradores su opinión acerca de la innovación, es seguro
todos estarán de acuerdo en que es una función muy importante dentro de las
organizaciones.
Así
mismo, la literatura sobre administración la señala como condición central del
desarrollo de las empresas, aunque no dicen cómo innovar y de hecho, una
evaluación de las actividades de las empresas, demuestra que son muy pocas las
que ubican la innovación como una función importante. Lo cual indica que hay
mucho de "retórica" en el reconocimiento sobre su importancia.
Paradójicamente,
frente a esta falta de acción y compromiso con la innovación, son precisamente
aquellas empresas denominadas por Peters y Waterman como excelentes, las que
han incorporado una acción de dotar a los recursos existentes con una nueva
capacidad de producir riqueza.
Esta
innovación asociada con productos/servicios puede estar relacionada con la
satisfacción de demandas de un mercado sometido a procesos de diversificación,
lo que implica agregar a la oferta nuevos modelos, tamaños de productos y/o
nuevos estilos y variantes de servicios en lo que se denomina innovación
aditiva, o por el contrario puede orientarse a la creación de nuevos productos,
tecnologías, servicios para remplazar a los antiguos o eliminarlos, es decir
una innovación sustitutiva.
Debe
clarificarse que innovación no significa necesariamente invención y esta
confusión, ha llevado a la mitificación de la innovación, que se asocia a un
"invento sofisticado". Un nuevo "aparato complejo" en su
tecnología o como algo de carácter "científico". Y si bien, la ruta
de las innovaciones puede concebirse como un proceso que involucra el nacimiento
de una idea (su perfilación como oportunidad), su realización (ensayo), su
lanzamiento (desarrollo e implantación) y la conquista de un mercado,
normalmente, los mejores resultados han sido producidos por acciones de
ensayo/error. En apariencia desordenadas. Y no por la existencia de planes
cuidadosamente concebidos y de estrategias sofisticadas.
EL
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
De la
forma como se definió anteriormente el tipo de innovación que promueve un
programa de intraempresariado, se colige que el análisis de oportunidades es
una parte importante del proceso de cambio. Al igual que en la explicación
sobre lo que se entiende por innovación, es conveniente entender qué es una
oportunidad, cómo se enfoca y analiza, cuáles son los criterios que permiten
definir si una idea es o no una buena oportunidad y cómo se desarrolla. El
concepto de oportunidad permite abordar el proceso de intraempresariado, asumir
procesos de cambio y de innovación y conciliar el juzgamiento individual sobre
estas acciones con el juzgamiento colectivo de la empresa.
En el
centro mismo de la consideración acerca de una oportunidad, se encuentra el
mercado y el cliente; las guías más reconocidas y serias para estimular
procesos de innovación, hacen referencia a la necesidad de orientarse hacia el
mercado para desarrollar o mejorar nuevos productos/servicios, identificando
aspectos como las demandas a satisfacer, el tipo de clientela, el tamaño del
mercado y su potencial crecimiento, así como el grado de participación que se
desea y se puede alcanzar en un período de tiempo determinado.
Ya en
1960, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, había
llamado la atención sobre el peligro que era para las compañías concentrarse en
el producto y sus procesos, olvidándose del mercado y sus necesidades. Decía
este profesor: es vital, para cualquier hombre de negocios, comprender el
concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al cliente y no un
proceso de producción de bienes.
Esta
orientación hacia el mercado, no significa de ninguna manera que las
organizaciones involucradas en procesos de innovación de productos/servicios,
deban descuidar otros aspectos como la tecnología implícita y necesaria para su
producción, los aspectos financieros relevantes a la misma y sus propios
intereses como organización. Es necesario entender que todos estos aspectos
(variables) del proceso de innovación, tienen un punto de partida: la
identificación de una oportunidad de mercado.
La
focalización de una oportunidad, deberá además considerar las siguientes
preguntas: 1) En qué negocio estamos. 2) Cuáles son nuestras metas. 3) Cómo
vamos a lograrlas. 4) Por qué deseamos comprometernos con nuevos
productos/servicios.
En otras
palabras, una oportunidad se definirá como tal cuando también guarde
correspondencia con la estrategia global de la organización. De otra manera,
puede ser una buena oportunidad para otros pero no para nuestra empresa.
Es
posible considerar alternativas que permitan estudiar de manera sistemática, la
elección más conveniente para disminuir el riesgo asociado al ingreso de una
empresa en una nueva área de negocio. Edward Roberts y Charles Berry de MIT,
han desarrollado un modelo sencillo de análisis para responder a preguntas
como: ¿En cuáles productos/mercados puede nuestra organización ingresar. Y cómo
puede nuestra organización ingresar a los mismos, disminuyendo el riesgo y
maximizando las ganancias?
Para
desarrollar este modelo, los autores parten de la premisa sobre el grado de
novedad o de familiaridad previa que tenga la empresa en relación con el nuevo
producto/servicio, con su tecnología y su mercado, en consideración a que se
exigirán esfuerzos, inversiones y estrategias bien diferentes, según exista o
no una experiencia previa relevante. Este análisis puede llevar a decisiones de
innovación diferentes que pueden incluir el desarrollo interno del
producto/servicio, la adquisición de una empresa con experiencia previa, la
adquisición de licencias, la inversión con capital de riesgo en asociación con
otras empresas u otras alternativas.
Una
variante del análisis de oportunidades, lo constituye el proceso mismo de
elección de una idea primaria que una vez evaluada se traduce en una verdadera
oportunidad de ingreso a un mercado con un producto/servicio. Este proceso,
cuidadosamente desarrollado por Pinchot. Tiene a su vez dos componentes
importantes: 1) los mecanismos básicos para generar nuevas ideas y 2) las
fuentes de nuevas ideas.
Con
relación al primero, mecanismos de generación de iniciativas, el autor plantea
metodologías como "la tempestad de ideas", basada en la reunión de
expertos en un área, producto o servicio, quienes libremente proponen ideas
nuevas. El método de "fertilización cruzada" que permite a una
persona ponerse en contacto con otras, en áreas diferentes dentro de la empresa
o con personas de fuera de la misma. Lo que se constituye en fuente de
estímulo, conocimiento e imaginación. Incluso, la tradicional
"investigación del mercado" que pone en contacto al responsable del
desarrollo de una oportunidad con la clientela potencial.
Como se
indicará posteriormente, estos procesos son factibles en la medida en que la
organización esté dispuesta a generar un ambiente propicio para este tipo de
actividad y a crear los mecanismos apropiados para el apoyo a las nuevas ideas
en materia de innovación.
El
segundo aspecto, relacionado con las fuentes de nuevas ideas, hace referencia a
las alternativas que pueden generarlas. Tal es el caso del análisis sobre los
productos y servicios tradicionales de la empresa. Vistos con la posibilidad de
nuevos usos, modificaciones a los mismos, producto y servicios internos, nuevas
tecnologías, servicio técnico y/o suministro de partes, etc. En cualquier
circunstancia, Pinchot señala que una buena idea de empresa interna, satisface
tres clases de necesidades: 1) las del cliente. 2) las de la compañía y 3) las
del empresario interno.
En
relación con las necesidades de la compañía, además de la pertinencia de la
idea, se vuelve central la consideración sobre los aspectos financieros como
tamaño de la inversión, rentabilidad probable, punto de equilibrio, tiempo para
un flujo de caja positivo, costos implícitos etc.
Drucker
aporta un amplio conocimiento sobre las fuentes de nuevas oportunidades de
innovación, clasificándolas como internas a la empresa, cuando son producto de
nuevas condiciones inherentes a la actividad rutinaria. Y como externas, cuando
están relacionadas con cambios sociales, económicos o científicos. Esta unidad,
permite concluir que en el proceso de innovación orientado al aprovechamiento
de oportunidades en el mercado, se combina un conjunto de consideraciones que
va más allá de la generación de nuevas ideas. Se involucra en un proceso de
identificación, focalización y evaluación de las oportunidades que deben ser
relevantes. No sólo para un mercado, sino también para la empresa misma y para
quienes tienen el compromiso de desarrollarlas, los empresarios internos o
intraempresarios.
Un
programa de intraempresariado deberá entonces entrenar a la organización y a
sus miembros en el análisis de oportunidades viables para ser realizadas como
innovaciones de productos y/o servicios.
Una
observación final sobre las oportunidades: éstas se encuentran ligadas al
"momento oportuno" en el cual es posible y deseable generar una
innovación en una empresa. Las organizaciones, al igual que las personas,
atraviesan por diferentes "etapas" de vida que van desde su gestación
a su posterior crecimiento, desarrollo y consolidación. Por ejemplo, una
organización que se encuentra en una etapa preliminar de gestación y
crecimiento ha introducido en el mercado un nuevo producto/servicio que está en
experimentación, tendrá grandes dificultades (especialmente financieras y
tecnológicas) para alcanzar una nueva aventura empresarial.
EL
EMPRESARIO INTERNO: IMPULSOR DE LAS INNOVACIONES
Para
clarificar el concepto y la tarea de los empresarios internos, veamos tres
citas diferentes:
Señala
Rosabeth M. Kanterque “En el desarrollo de mi libro EL CAMBIO MAESTRO, examiné
más de 115 innovaciones en detalle. Incluyendo muchas con implicaciones
significativas de carácter financiero, estratégico y organizacional. Exploré
desarrollos futuristas tales como máquinas de rayos x, bibliotecas
computarizadas, nuevos dispositivos submarinos sensibles y proyectos para
perfeccionar la efectividad en las oficinas. Comparando compañías de gran
innovación con otras de baja innovación, vi como en las primeras se permitía
desarrollar las habilidades de ciertos "empresarios corporados" que
producían la mayor parte de las innovaciones"
Peter y
Waterman en su libro sobre las empresas excelentes, indican que "la total
actividad (de innovación) y la aparente confusión que observábamos (en las
empresas excelentes) gira alrededor de "campeones" motivados y de la
preocupación porque el innovador potencial o campeón, avance, crezca y prospere
aún a costa de una ligera locura"
Reuven y
Gabrielle Brenner al tratar el concepto de intraempresario explican que
"si examinamos la importante literatura sobre el tema, la definición de lo
que es un intraempresario es muy clara: se trata de un empleado innovador que
toma riesgos o de un gerente que estimula la innovación y la toma de riesgos
entre sus subordinados".
Empresarios
corporados, campeones o empresarios internos, cualquiera sea su denominación,
lo cierto es que los intraempresarios son personas vinculadas a una
organización, que asumen los procesos de innovación en productos/servicios para
llevarlos al mercado. En tal sentido, su principal tarea no es sólo realizar
una innovación sino aplicarla con la firmeza suficiente para convertirla en un
área de negocios rentables.
Para Pinchot,
el empresario interno es "un soñador que hace cosas. Es él quien asume la
responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la
compañía. Puede ser también creador o inventor, pero siempre es el soñador
capaz de convertir una idea en una realidad rentable"
¿POR QUÉ
SON NECESARIOS LOS EMPRESARIOS INTERNOS?
Las
razones son diversas y guardan relación con la función de innovación en las
empresas. En aquellas de gran tamaño, existe un departamento o unidad de
investigación y desarrollo integrada por científicos e investigadores, que
realizar, funciones de invención o descubrimientos técnicos que podrían
llamarse innovaciones primarias, a quienes se suma un amplio grupo de gerentes
de producto/servicio, profesionales que mantienen y desarrollan un mercado para
los negocios que están en marcha.
En este
caso específico, Pinchot señala que en el ciclo de vida de un producto o
servicio, se produce un "vacío de innovación" entre la
investigación básica (incluido el desarrollo de la idea y el prototipo) y la
consolidación del producto en el mercado. Dicho vacío corresponde a aquella
etapa que permite evaluar en una perspectiva económica la innovación, es decir
el análisis de la misma como una oportunidad de mercado/en un proceso de gestación
e infancia del nuevo negocio. Tarea que no es de invención ni de
administración, sino que se encuentra "a medio camino" entre las dos.
A esta
tarea intermedia la llamaremos “trayectoria
empresarial”. Y sugiere la creación de una tercera trayectoria laboral
en las grandes corporaciones. Siendo las otras dos, la trayectoria de
investigación/desarrollo y la trayectoria gerencial. En esta trayectoria
empresarial, la función será cubierta por quienes hemos denominado empresarios
internos.
Para
aquellas organizaciones de tamaño mediano e incluso pequeño, que no pueden
sostener un departamento de I&D con científicos e inventores, la
presencia de intraempresarios está aún más justificada que para las grandes
corporaciones. De todas maneras, como lo indicamos en la introducción, la
función de innovación tiene el valor estratégico de la supervivencia. Así, la
labor de los empresarios internos los convierte en la mejor alternativa para
promover el cambio involucrándose en el mercado con nuevos producto y servicios,
a través de la detención y análisis de oportunidades de negocio rentables.
El
empresario interno puede ser cualquier empleado de una organización que
demuestre ingenio, creatividad y talento para asumir el riesgo implícito en la
meta de producir lo nuevo y diferente. No es por supuesto un supe hombre a la
manera de los “héroes empresarios", pero sí se debe poseer un conjunto de
cualidades que le permitan desarrollar su función innovadora. La investigación
realizada por Pinchot permitió formular un cuadro de características que
muestran un perfil aproximado de un empresario interno.
IMAGINADOR
CREATIVO DEFINIDOR DE OPORTUNIDADES EN DONDE OTROS VEN SÓLO PROBLEMAS.
Puede
concebir como un "sistema integrado" un negocio en sus componentes de
mercadeo, finanzas, producción, diseño y recursos humanos, sin que sea
necesariamente un experto en alguno de ellos.
Orientado
a la acción para transformar una buena idea en una realidad.
Dedicado
al trabajo arduo con obstinación y concentrándose en una actividad relacionada
con su meta de innovación.
Dispuesto
a realizar las tareas necesarias para desarrollar su idea, por humildes que
éstas sean.
Con una
alta orientación hacia el logro antes que al establecimiento de relaciones de
poder o afiliación.
Frente a
esta última característica, un investigador de Harvard, el profesor David
McClelland, demostró que el comportamiento empresarial está asociado a lo que
denominó “motivación al logro”. Por la cual un individuo posee un patrón de
pensamiento y de acción caracterizado por la fijación de metas excepcionales, a
largo plazo y con alto sentido de la calidad y la excelencia en sus tareas.
Lo más
importante del trabajo de McClelland es que concibió una metodología para
desarrollar y estimular el comportamiento de logro en los individuos, mediante
programas de entrenamiento que han demostrado su validez en todo el mundo para
fomentar la actividad empresarial.
Así como
hemos definido al empresario interno o intraempresario por un conjunto de
características y comportamientos, también es conveniente definirlo por lo que
"no es":
Ante
todo no es un capitalista propietario aunque necesita capital para desarrollar
la innovación, el cual es poseído por su empresa como "capital de
riesgo". Tampoco es un inversionista financiero. No es un empleador sino
un empleado subordinado de una empresa.
De
cualquier forma, el empresario interno no actúa solo. Por el contrario, para la
realización de sus actividades requiere el apoyo de otros dentro de la empresa.
Esto hace que un programa de intraempresariado considere la conformación de
equipos empresariales internos descentralizados y concentrados en su tarea de
innovación. Integrados por personas con experiencia en diseño, producción,
finanzas y comercialización.
La
experiencia demuestra que además del equipo intraempresarial, es necesaria la
acción de otras personas dentro de la organización. Pertenecientes a la alta
dirección, que se constituyan en promotores del empresario interno y de su
equipo. A quienes se les denomina “padrinos". Cuya responsabilidad es
velar porque el proyecto de empresa interna obtenga los recursos necesarios y
manejar "políticamente" el proceso de innovación. Es quien evita los
conflictos y resquemores que puede ocasionar todo cambio dentro de una organización,
en todos los niveles.
Independiente
de la conformación de un equipo empresarial interno y del apoyo de un padrino
para un nuevo proyecto de empresa interna, será siempre definitivo el trabajo
del empresario interno. Su compromiso personal con la innovación. En todo caso,
los apoyos serán un soporte adicional a la tarea creativa individual de éste.
Incluso, en contextos profundamente inmersos en una cultura corporativa,
fundamentada en el trabajo de equipos y en decisiones colegiadas.
Como lo
son las empresas japonesas. En ellas se ha reconocido la importancia del
trabajo de individuos talentosos que impulsen el proceso innovador. Para
ilustrar esta situación, citemos a un famoso consultor japonés, Kenichi Ohmae:
"¿Cómo es posible -me pregunté- que la mente del estratega con su impulso
creativo, prospere en este tipo de cultura corporativa? ¿Cuáles son los
ingredientes de un buen estratega y cómo pueden reproducirse dentro del
contexto japonés?
La
respuesta a la que llegué, involucraba la formación dentro de la corporación,
de un grupo de jóvenes "samuráis" que jugarían un doble papel. Por
una parte, actuarían como auténticos estrategas, dando rienda suelta a su
imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras.
Por la otra, servirían como analistas (en un nivel ejecutivo) probando,
dirigiendo y asignando prioridades a las ideas. Proporcionando asistencia de
alto nivel a los gerentes de línea, durante y para la implantación de las
estrategias aprobadas".
La cita
anterior, nos permite además de resaltar la "tarea del
intraempresario", incluir una nueva condición organizacional para la
actividad del empresario interno: la cultura corporativa y el clima más
adecuado para favorecer su actividad innovadora.
Probablemente,
en muchas empresas el problema de baja innovación no está explicado por la
ausencia de buenas ideas o de personas con talento creativo para producirlas.
La mayor dificultad se encuentra en la ausencia de una cultura orientada al
cambio y a la innovación, con sistemas administrativos burocratizados que antes
que promover el cambio, eliminan toda posibilidad de que éste se produzca.
Es
cierto que son muchas las historias de empresarios internos que lograron
importantes éxitos innovadores "a pesar" de las condiciones del
sistema organizacional, pero el objetivo de una estrategia de intraempresariado
es precisamente, permitir a una empresa crear un ambiente que apoye a la
innovación y al espíritu emprendedor. A este asunto nos referiremos en la
siguiente unidad.
LA
CULTURA ORGANIZACIONAL FAVORABLE A LOS EMPRESARIOS INTERNOS
Veamos
algunas consideraciones de otros acerca de la cultura empresarial:
"Si
una empresa quiere ser innovadora, concuerdan los expertos, debe aprender a
tratar a los empresarios y crear nuevos métodos para que éstos trabajen dentro
de la organización.
"Las
compañías que han tenido éxitos probados en la promoción de la actividad
empresarial en sus departamentos comerciales, ostentan lo que se ha llamado
"profundo espíritu empresarial". En estas compañías, la iniciativa
empresarial no es un objetivo administrativo sino más bien un valor compartido.
Un supuesto que determina el comportamiento consciente e inconsciente de los
administradores".
"Si
la personalidad es a un individuo, lo que la cultura organizacional es a la
empresa, es posible hablar de cultura empresarial de una organización, de la
misma forma que es legítimo hablar de personalidad empresarial"
En las
citas anteriores, puede notarse que los conceptos de innovación, empresariado,
espíritu empresarial y personalidad empresarial, guardan una estrecha relación
en el concepto de cultura organizacional. Entendida ésta como el conjunto de
creencias y valores significativos que son compartidos por los miembros de una
organización. En realidad, no existe un sólo tipo de cultura organizacional y
por el contrario, es posible identificar por lo menos cinco tipos diferentes de
cultura. Asociadas a la clase de gestión diferenciada que prevalezca en una u
otra organización.
Para
Hobbs y Poupart, estos tipos son:
La
cultura del fundador. La cultura burocrática. La cultura participativa. La
cultura profesional o de expertos La cultura empresarial.
Este
último tipo de cultura organizacional está relacionada con las probabilidades
de éxito de la actividad innovadora de los empresarios internos y, por
supuesto, de un programa de intraempresariado.
¿En qué
consiste la cultura empresarial? La siguiente cita, la describe ampliamente:
"La satisfacción del cliente es aquí el patrón del éxito." Calidad,
servicio y fiabilidad forman la Santa Trinidad de la religión empresarial y la
innovación es su estado de gracia. La innovación es perseguida sin cesar,
favoreciendo la autonomía de los héroes y de los campeones. Estimulando la
exploración y tolerando el error.
Dentro
de esta cultura, se buscan constantemente las oportunidades, pensando en
función del cliente. Se comprende bien que la innovación procede de pequeños,
antes que de grandes saltos. Las comunicaciones informales son más la norma que
la excepción. Se desconfía de la planificación y se favorece la competencia
interna.
La
adaptabilidad es más que una preocupación central. Es una verdadera obsesión.
Si la adaptabilidad del producto conduce a la búsqueda de la innovación, la
adaptabilidad de la organización y su funcionamiento interno, conducen a la
búsqueda de la flexibilidad necesaria para la autonomía del campeón innovador.
(Dirección centralizada y ejecución descentralizada)
Los
miembros de esta cultura no aman ni se expresan demasiado bien sobre la
división del trabajo. Es la plegaria a la polivalencia, (capacidad
multifacética y polifuncional) la que se recita con más frecuencia... No se
preocupan por establecer las fronteras profesionales. Sus directivos promueven
la creación de pequeñas unidades organizadas en centros de costos o de
productos. Dotadas de mínimos niveles jerárquicos y de grupos funcionales al
abrigo de consejeros de todo tipo.
"La
coordinación entre las diferentes unidades organizacionales está asegurada por
la evaluación de resultados. Para asegurar la coordinación entre los miembros
de las unidades, se adiciona a la cultura participativa la idea del
autocontrol, basada en una estricta adhesión a los valores corporativos y
guiada por la mano de la presión social ejercida por los pares en el
grupo".)
Este
tipo de cultura, denominada empresarial, fue identificada como característica
de las denominadas empresas excelentes, las cuales "para hacer el espíritu
empresarial, estaban creando una descentralización y una autonomía casi
radicales. Aceptando el traslado, el desorden, la falta de coordinación, la
competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Habían renunciado a un
poco de orden para alcanzar una innovación regular".
Por
supuesto, no significa esto que el intraempresariado ampare el caos y el
desorden como condición básica para que se produzcan las innovaciones. Lo que
se pretende es rescatar valores y creencias que, teóricamente, no
corresponderían al concepto de organización y gestión tradicional.
De
hecho, es posible concebir estratégicamente procesos de cambio organizacional
dirigidos a estimular el proceso innovador y el espíritu empresarial en las
organizaciones aunque esto, implicará vencer numerosas barreras de resistencia
al cambio. Para virar desde una cultura burocrática a una cultura empresarial.
Dado que
la base del cambio cultural se encuentra en los valores y actitudes de los
individuos, éstos no cambian de personalidad como cambian de traje. Y las
organizaciones no cambian tan fácilmente de cultura como cambian sus máquinas.
En este punto, el cambio planeado y la acción de la alta dirección son
definitivos para el estímulo a una cultura empresarial.
LAS
TAREAS DE LA GERENCIA CON EL INTRAEMPRESARIADO
Respecto
al papel que cumple la alta dirección en el desarrollo del intraempresariado,
se puede afirmar que ésta debe asumir un profundo compromiso con el desarrollo
y fomento del espíritu empresarial interno. De otra manera no será posible
obtener resultados importantes de innovación. Existen amargas lecciones sobre
el compromiso "superficial" de la alta dirección con programas de
intraempresariado. El profesor Sathe ilustra muy bien esta situación: "Las
compañías que intentan promover el espíritu empresarial en sus departamentos y
divisiones, con frecuencia utilizan los mismos métodos administrativos: fijar
objetivos, motivar al personal para cumplirlos y vigilar y controlar sus
realizaciones. Infortunadamente, este enfoque racional crea dificultades y
conduce a lo que se ha llamado “espíritu empresarial superficial"
El
enfoque racional a que hace referencia Sathe en forma negativa, incluye
acciones como establecer, por decreto, el espíritu empresarial y nombrar
gerentes como empresarios. Utilizar incentivos financieros
"increíbles" para remunerar los supuestos empresarios. O utilizar los
sistemas de control financiero rutinarios para evaluar y vigilar las
iniciativas empresariales.
Al igual
que los cambios en la cultura organizacional facilitan el ambiente propicio
para el intraempresariado, también se hace necesario el cambio en la gerencia y
en las prácticas administrativas. Para aclarar este aspecto, es pertinente
indicar que existen amplias diferencias entre el comportamiento administrativo
y el comportamiento empresarial. En la forma en que uno y otro enfrentan el
enfoque y el desarrollo de las nuevas oportunidades.
Stevenson
establece un rango de comportamiento cuyos extremos son de una parte, el propulsor
guiado por la percepción de oportunidades y de otra, el promotor o
fideicomisario, guiado por la administración de recursos actualmente
controlados. Si el promotor se orienta hacia el contexto para identificar
nuevas oportunidades, se compromete, rápidamente, en su desarrollo. Maneja un
nivel importante de riesgo, desarrolla etapas cortas de involucramiento, usa
esporádicamente recursos escasos y utiliza modelos de organización horizontales
con múltiples redes informales de apoyo.
El
fideicomisario se preocupa inicialmente por los recursos que posee. Antes de
considerar una oportunidad, planifica cuidadosamente las etapas para su
desarrollo. Busca minimizar el riesgo. Desea ser empleador y propietario de los
recursos necesarios. Y utiliza modelos jerarquizados formales para administrar
la oportunidad, una vez tomada la decisión la aprovecha.
El
intraempresariado, se fundamenta-en comportamientos gerenciales que tienden más
al comportamiento "propulsador" que al comportamiento
"jalonador". Lo cual no implica la eliminación de las prácticas
administrativas sino más bien, pretende estimular la conformación de un tipo de
gerencia que Drucker llamó "la gerencia empresarial innovadora". La
cual debe desarrollar políticas y prácticas en cuatro campos:
Organizada para facilitar la tarea del empresario innovador, creando el
clima favorable a !a práctica innovadora.
Evaluar sistemáticamente, el desempeño de la compañía en materia de
innovaciones.
Definir estructuras acordes con la actividad innovadora, formulando políticas
en materia de incentivos, estímulos y recompensas.
Evitar la mezcla de las unidades gerenciales rutinarias con los equipos de
innovación, garantizando flexibilidad en la acción y ejecución de las
innovaciones.
En otro
sentido, relacionado con la actividad gerencial promotora del espíritu
empresarial interno. Toffler propone la "gerencia de la empresa", en
la cual una tarea central es estimular el componente de "novedad” en la
estructura y en los procesos organizacionales. De manera que exista un
entrenamiento permanente para enfrentar los cambios internos y externos.
"La proporción de novedad refleja la relación entre lo nuevo y lo
antiguo”.
Por
ejemplo, si una compañía pone en venta un lote compuesto de un artículo nuevo y
nueve antiguos, tendremos una proporción de novedad equivalente a 1:9. Cabe
clasificar como nuevo aquello que se lanza al mercado durante un período
concreto de tiempo, digamos cinco años. Así pues, la relación 1:9 significaría
que la compañía ha incorporado sólo un producto nuevo a su oferta durante los
últimos cinco años. Este estímulo a la novedad, exige un tipo de habilidad
gerencial y de pericia ejecutiva que precisamente busca reprimir la
organización burocrática tradicional.
La
gerencia empresarial tiene la responsabilidad de proveer a los empresarios
internos, responsables de la función de innovación, de un conjunto de
"herramientas” con las cuales podrán desarrollar su tarea. Estas
herramientas son básicamente: 1) Información. 2) Apoyo motivacional. 3)
Recursos.
Con
respecto a la información, la gerencia no sólo debe suministrar información
sobre indicadores de necesidades, señales de oportunidades nuevas y datos sobre
mercados, para que pueda perfilar sus ideas, sino que posteriormente,
necesitarán un amplio conjunto de datos para desarrollar la innovación. Todo lo
cual demanda comunicaciones abiertas, transparentes y sin restricciones.
Sobre el
segundo, el apoyo motivacional. Los suministra la gerencia a los empresarios
internos y sus equipos, incluye un conjunto de acciones formales y no formales
(rituales). Que requiere la aprobación de las figuras claves en la alta
dirección. La "bendición" desde arriba para desarrollar el proyecto
interno. La buena voluntad de los pares para prestar su colaboración. Y el
apoyo de las personas ubicadas en distintos puntos claves de la organización.
Esto
implica la generación de un clima organizacional favorable a la tarea
empresarial, mediante el establecimiento de relaciones e interacciones que apoyen
su ejecución y la realización de actividades "rituales". Con las
cuales se promuevan las acciones exitosas y estimulen el amor propio de los que
logran sacar adelante las innovaciones.
Finalmente,
la asignación de recursos es un ingrediente clave en el éxito empresarial
innovador. Esta herramienta incluye los fondos de capital de riesgo, el tiempo
disponible para los empresarios internos. Las locaciones, equipos y materiales
requeridos para el desarrollo y ejecución de la innovación. Se demanda una "holgura
corporativa" que permita rápido acceso a los recursos que los
emprendedores necesitan para ensayar sus nuevas ideas.
EL
DINERO PARA PROMOVER LAS NUEVAS EMPRESAS INTERNAS
El
componente financiero de las actividades empresariales internas es uno de los
aspectos más delicados en el proceso intraempresarial. Es un factor muy
apropiado para esgrimir argumentos en contra de esta estrategia de fomento a
las innovaciones.
Al
respecto, son diversas las alternativas que una organización puede utilizar
para asignar los fondos necesarios, tanto con fase de la formulación de la
propuesta de innovación, como en la fase de desarrollo e implementación. En el
caso de haberse perfilado como una buena oportunidad, tales opciones están
asociadas a lo que ya denominamos antes como las "alternativas de
decisión” sobre la innovación: 1) Desarrollo interno del producto/servicio. 2)
Adquisición de otra empresa con experiencia previa. 3) Compra de licencias. 4)
Asociación con otras compañías para compartir capital de nesgo, etc.
Cualquiera
sea la alternativa, lo cierto es que involucrarse en procesos de innovación
tiene un costo económico y, por supuesto, el objetivo en términos empresariales
es obtener beneficios y una rentabilidad sobre la nueva inversión. De lo
contrario la innovación no será una buena oportunidad.
El
análisis financiero incluirá también los costos que representaría no culminar
exitosamente la innovación. Pero su juzgamiento puede incluir consideraciones
no financieras. Como el valor del proceso de aprendizaje. El entrenamiento que
logra una unidad o una organización en procesos de innovación. La
experimentación en el mercado y otros subproductos no tangibles.
Algunos
mecanismos de administración de fondos de riesgos, para nuevas empresas
internas, incluyen la aprobación de inversiones nuevas hasta un cierto
porcentaje de los ingresos. Y establecen límites en tiempo y presupuesto para
las pérdidas acumuladas de los proyectos (en caso de fracaso o despegue lento).
Otras
compañías asignan un presupuesto pequeño para un proyecto específico y si se
demuestra su viabilidad, deciden invertir o no, más fondos. E, incluso, otras
más se asocian con los mismos empresarios internos para compartir tanto el
capital de inversión como los riesgos.
El
manejo del capital de riesgo interno, se realiza bajo condiciones diferentes a
la administración de fondos corrientes de la organización. Es un presupuesto
discrecional asignado a un empresario interno, quien lo utiliza para generar las
innovaciones en productos/servicios. Esta circunstancia, garantiza un pleno
compromiso del empresario interno con su proyecto y lo estimula positivamente
para lograr el éxito de sus ideas.
De todas
formas, una inversión de riesgo siempre involucrará circunstancias no
estructuradas que la definen precisamente como de riesgo. Por lo tanto los
resultados no son fácilmente predecibles. Implican una consideración de largo
plazo que Pinchot llamó "el dinero paciente". Involucra la aceptación
del fracaso y de los errores propios de toda innovación. Máxime si se comprende
que con frecuencia las iniciativas empresariales fracasan.
Señala
Vathe: "incluso las compañías que tienen la experiencia más exitosa,
registran una tasa de fracasos del sesenta por ciento (60%). De cada diez
iniciativas, sólo cuatro tienen éxito"(62)
A MANERA
DE CONCLUSION
Afortunadamente,
ya existe una amplia experiencia acumulada en la administración de programas de
intraempresariado, destinados a generar una cultura empresaria. Que es un
ambiente propicio para la identificación de oportunidades rentables que
permitan desarrollar innovaciones en productos y/o servicios. Estimulando el
crecimiento de las organizaciones. Muchas de tales experiencias que permiten
aprender de los errores, se pueden consultaren la literatura sobre la materia.
Se ha
querido ofrecer una visión panorámica, de la estrategia de gestión denominada
intraempresariado, clarificando los componentes que le son propios como la
innovación en producto/servicio. El análisis de oportunidades de negocios. Las
características y la tarea del intraempresario. La cultura organizacional que
favorece el desarrollo del espíritu empresarial interno. Y las tareas que debe
acometer una gerencia innovadora.
Cada uno
de estos componentes, implica un conjunto de acciones que no fueron elaboradas
en detalle a lo largo de este trabajo. Pero su lectura facilitará la
comprensión del significado y alcance del intraempresariado. Lo restante queda
a juicio innovador de los promotores del intraempresariado.
Se ha
querido mostrar que el reto planteado a las organizaciones como consecuencia de
los cambios en su entorno, implica un nuevo rol para éstas en términos de sus
valores y actitudes. Una nueva concepción del trabajo de las personas en la
organización y, fundamentalmente, una nueva actitud. Un nuevo compromiso para
la gerencia en los próximos años. En lo que Pierre Casse denominó la
"administración del talento". De la comprensión y la acción de las
empresas frente a estos retos, dependerá su supervivencia o su perecimiento. He
aquí la disyuntiva a resolver.
