8. ENTRE LEONES Y RATONES

8. Cambiando la tradición. Causa un natural temor el hacer cambios dentro de una institución excesivamente rígida, piramidal, verticalizada y conservadora, donde la innovación es un peligro más que una oportunidad. Y por ello la transformación y la modernización no se dan a la velocidad que demandan las circunstancias que surgen repentinamente sino al lento y simple relevo generacional. Lo que la deja rezagada a los nuevos tiempos.
De esa forma termina solo tomando decisiones desesperadas de último momento que son traumáticas e improvisadas. Apagando incendios. Un proceso evolutivo sin planeamiento que, con frecuencia, da resultados inesperados o contrarios al deber ser. 

Pero lo más importante era que desarmarían sus espíritus al sentir la satisfacción de sus pequeños éxitos. De esa forma serían permeables a la autoridad generando mejores resultados. Pues, así lo hicimos y las respuestas fueron positivas. Más de lo previsto.

Acataban con mejor disposición sus deberes cotidianos, los extraordinarios, y disolvieron su hermetismo actitudinal. Además de querer que se les dieran responsabilidades adicionales. Las que también les resultaban agradables y necesaria para entretener su tiempo libre. El que les incomodaba porque no sabían qué hacer con él.

El vicio del licor se redujo. Ya no era necesario empujarlos sino contenerlos. Lo único que demandaban era dirección. Ellos habían echado andar sus motores individuales potenciando todo el tren. Su trabajo ya no eran un castigo divino sino buenas oportunidades de felicidad terrenal.      

Dicho y hecho. No era suficiente con pregonar lecciones sino indispensable dar ejemplo. Un día, la secretaria se disculpó por haber llegado tarde al trabajo. El motivo era que vivía en Mandalay y la única calle central estaba inundada.  

Era la época de invierno, que en esos lugares selváticos son torrenciales lluvias. La que debía recorrer de un extremo al otro de la Base. Nos explicó que el agua le llegaba arriba del tobillo a los transeúntes. Debían quitarse los zapatos y caminar por entre el pasto alto y húmedo de los lados o sobre el murillo de cemento separador de la vía, haciendo equilibrio para no caer al barro de la calle. Se quitaban los zapatos para que el agua no los dañara y luego se los ponían al llegar a las oficinas.

Nos hizo pensar que el problema tenía que ser el poco mantenimiento de los desagües. Así fue, inspeccionamos y vimos que se debía a falta de limpieza de los drenajes. Como era una vía no pavimentada las cunetas estaban colmatados por la arena que arrastraba el agua y se detenía por la maleza que hacia tiempo no se arrancaba. Pedimos que nos alistaran una carretilla, con una pala y pica, para nuestro uso. Algo que se les hizo raro, aunque ya se estaban acostumbrando a algunas de las extravagancias del Comandante. Por eso, mientras el personal cumplía sus actividades deportivas semanales nosotros nos dedicábamos a esa labor.

Calles en tierra y escuela

Hemos sido aficionados al trabajo físico. Ellos sudaban en deportes competitivos grupales y nosotros con esfuerzos laborales individuales. Al estilo de las actividades durante el tiempo libre productivo. A los soldados y empleados, que pasaban por la vía, no les llamábamos la atención pensando que se trataba de algún obrero contratado para esa sencilla labor física. Solían ni siquiera saludar, por cortesía social, pues a un trabajador de ese nivel no se daba mayor atención.

Y menos por norma, como se usa dentro del ambiente militar en todo mundo. El no hacerlo es para con quien se ha considerado sin mayor importancia y que no amerita interés alguno. Lo admitíamos solo para impresionarlos luego. Cuando se percataban que era el Comandante, se sorprendían y hasta mostraban cierta sonrisa que aunque no burlona si de extrañeza. Creían que ese tipo de trabajos no eran apropiados para quien tenía la máxima autoridad del lugar y era el responsable de muchas personas. Lo debido era simplemente que ordenara hacerlo y no esforzarse personalmente.

Algún tiempo después durante la siguiente temporada de lluvias, la secretaria entró a la oficina a darnos las gracias porque ya no tenía que caminar por entre los charcos.

Cálculo equivocado del plazo previsto. Calculábamos las probabilidades de que la unidad se convirtiera en un CACOM, sí mucho, dentro de 10 años después de haberse iniciado el proceso. Experiencias anteriores nos habían indicado que la implantación de ideas nuevas o cambios significativos sufrieron un retardo como mínimo de una década para que fuesen implantadas.

Cuatro experiencias recientes. Un ejemplo fue cuando a comienzos de los años 90 sugerimos la privatización de un servicio de lavandería en otra unidad militar. El motivo fue la extrema ineficiencia, descuido del material y altísimos costos, que teníamos con empleados propios. Deficiencias casi imposibles de corregir con los laxos, tolerantes e intrincados procedimientos y normas laborales oficiales. Las que el Estado se ha dejado imponer por los empleados públicos para impedir la productividad.

Iniciativa del campo logístico, que era mucho más fácil de adoptar que las que se proponían en el campo militar. Idea que sólo fue acogida para los comienzos del año 2.000.

La de comprar en 1981 unos terrenos en el desierto de la Guajira para construir un polígono de tiro aéreo para entrenamiento de las tripulaciones del CACOM 3. La segunda.  Crear un CACOM en el occidente del país con motivo de las operaciones de combate que se le habían asignado a EMAVI. La última. La de hacer un estudio científico y técnico profundo sobre las operaciones de bombardeo que evitaran los inconvenientes presentados, como  el de Santo Domingo, Casanare. Las dos últimas propuestas fueron hechas en el año de 1999 y aproximadamente 10 años después se acogieron.

Antecedentes históricos. En 1927, próximos al conflicto con el Perú, el ministro de guerra, en uno de sus informes al congreso, pone en evidencia que en el cuerpo de suboficiales no se había despertado aún el espíritu profesional. El que se había buscado con el aumento considerable de sueldos y con la puesta  en funcionamiento de su escuela. El principal obstáculo se debía a que, en gran parte, su procedencia era de la misma tropa con un bajo nivel educativo. Práctica que no se había eliminado totalmente. Por esa razón su destreza profesional era más debida a la experiencia adquirida en los cuarteles que a una capacitación académica.

El ministro había visualizado que el suboficial era entonces un soldado con sueldo y experiencia, además de autoridad sobre otros soldados, pero con muy poca educación formal. Lo que explicaba, en gran medida, lo raro que era que un suboficial pudiese pasar a ser parte del cuerpo de oficiales. Lo que también fue claro para nosotros, en 1974, cuando de un grupo de 82 ingresados a la promoción de oficiales en la FAC, tan sólo 3 provenían del Rango de suboficiales.

El suboficial, en los finales de los años 20, era visto como un soldado ilustrado. Razón por la cual la escuela de Cadetes del Ejército, en Bogotá, mantenía cerradas sus puertas a los suboficiales, además de otras consideraciones. 

Circunstancia vista por un agregado militar norteamericano. En sus informes explicaba que el analfabetismo reinaba entre la tropa. En el suboficial se tenía un bajo nivel en la educación militar formal. No llegaba al mínimo de la calidad mínima exigida para el rango del oficial. Motivo por el cual el suboficial era visto como no apto para ingresar al rango directivo institucional. Además, durante el gobierno del General Pedro Nel Ospina existían también otros. Se limitaba el ascenso no sólo por deficiencias en cultura general y conocimientos particulares militares, sino hasta prejuicios sociales

Un voluntario en 1931. Otro caso lo evidencia el conflicto con le Perú. A pesar de la necesidad de alistamiento para atender la invasión peruana, se dio con el civil voluntario, luego Sargento, Jorge Tobón Restrepo. Jorge, de origen antioqueño, en un arrebato patriótico, se ofreció para enlistar. Por su procedencia regional no se le aceptó aunque tenía las calificaciones académicas apropiadas para aspirar a ser oficial. Ante la negativa aceptó ser admitido de suboficial. Y aunque ambos grupos recibieron la misma instrucción y el sacó el primer puesto en las calificaciones, se le negó por segunda vez y debió aceptar el rango de suboficial.

No era lo suficientemente linajudo. El que daba el estatus, como imperativo criterio del centralismo capitalino nacional. Tobón debía darse por bien servido porque, al menos se le aceptó, como mínimo, ingresar a la carrera militar. Eso ya era, de por sí, una distinción personal y un gran salto en el escalafonamiento social para un provinciano como él.

De todas maneras, tampoco se salvó de las discriminaciones de sus propios compañeros. Era víctima de la rudeza ofensiva de sus colegas suboficiales más antiguos, a quienes tenía que darles el debido respeto. Aunque eran ignorantes, no escatimaban oportunidad para demostrarle, al recién ingresado, su jerarquía. Sólo para vengar su aspecto de señorito de buena familia. Sus buenos comportamientos y modales, debidos a su mejor educación. Lo que les producía celos.

A la diferencia intelectual también se agregaba la racial. La misma que se daba en el rango de la tropa. El caso de Tobón era excepcional porque su genotipo no era tan mestizo como sus compañeros. Pero, al menos, disponía de la capacidad y la iniciativa intelectual para plasmar por escrito sus memorias durante el conflicto, como ya se mencionó. Algo extremadamente extraño dentro de los suboficiales con esas habilidades cuando lo veían tomar notas para, luego, escribir sus memorias. Y más dentro de los soldados.

Por ello era visto por todos los tres rangos, oficiales y suboficiales y soldados, como un blanco de buena familia. Clasificación qué se acostumbra dar en forma coloquial y peyorativa, en el trato entre las personas. Según esa consideración, se debía saber cómo comportarse en forma adecuada según las rigidez de las casi qué inviolables normas costumbristas. Las que se extendían después al tiempo del retiro. Pues lo máximo a que podía aspirar un suboficial, después del servicio, era a recibir una recomendación para ser policía en algún departamento alejado del centro de las influencias de la capital.

Al no existir otros testimonios similares tenemos que acogernos al menos a los escasos documentos de ese tiempo. Que merece consideración si le agregamos lo visto por nosotros en década de los 70, como ya dijimos. Lo cual nos permite pensar que no es nada irracional a lo publicado en su libro por Tobón.

La justa ley. El qué un suboficial tuviese la oportunidad ingresar al rango de los oficiales no sólo era un privilegio excepcional para mejorar la retribución salarial. También era el lograr un ascenso en la categoría de las clases sociales internas y de la sociedad en general. Los favorecidos con tan extraordinario privilegio, con frecuencia guardaban cierto moderado rencor. O algún resentimiento por las dificultades puestas a los reconocimientos ajenos merecidos. Aprovechaban la mayor jerarquía alcanzada para comportarse en forma calculada y severamente rígida con los no favorecidos. Incluso más que los mismos oficiales que habían iniciado su carrera profesional sin haber pasado por el escalafón del suboficial.

Estábamos iniciando el último tercio del siglo XX y las estadísticas todavía indicaban que todo era muy similar a lo que acontecía en los años finales del primer tercio. En ese entonces el ministro propuso, en 1927, un proyecto de ley reglamentando la carrera. Quería  incluir con claridad los procesos y procedimientos de reclutamiento, ascenso, escalafón, retiro y pensiones. Fue necesario esperar 10 años, a pesar del conflicto que fue 1932, para qué tal ley fuera aprobada. Lo que demuestra que nuestras apreciaciones no eran simplemente de último momento. 

Eran una tradición histórica regular dentro de la capacidad de las FF MM para adoptar procesos de actualización y modernismo. Sin embargo, nuestras previsiones no se dieron y el CACOM fue creado tan sólo unos pocos años después de nuestros iniciados empeños. Lo cual, para mejor fortuna, estaban demostrando que las cosas en la FAC están cambiando más rápido de lo previsto. Los paradigmas y los esquemas excesivamente lentos, en la forma de pensar, se estaban rompiendo.

La experiencia en el comando de Tres Esquinas nos estaba dando entonces la oportunidad de pensar en muchas cosas, al mismo tiempo, sobre los asuntos dogmáticos de la institución militar.

El líquido vivificante. El agua. Muchas actividades y hasta el modo de vida están altamente relacionadas con el agua. Ya fuese por exceso de lluvias, como el de la vía, o hasta por su falta cuando no llueve. Pero el agua está muy presente en esa región. Desde el río, para transporte, combate fluvial, pesca o recreacion. Hasta como impedimento de las operaciones aéreas por nubosidad o las terrestres por la inundación de la selva. Las frecuentes descargas eléctricas suelen causar daños a la red eléctrica.

El embajador impresionado. En una ocasión llegó a la oficina una persona más bien joven, de corbata y traje de paño. Muy propio para los climas fríos y las oficinas en Bogotá. Nada corriente en ese clima ardiente, humedo y montarás. Algo no común donde estábamos. Lo anunciaron y entró a la oficina. Se presentó como el embajador de Israel. Nos sorprendió, que a su edad, fuese un embajador. a los que, normalmente, los asociamos con personas de alguna edad por experiencia y respetabilidad.

Nos dijo que su motivo era el conocer la selva personalmente porque regresaría próximamente a su país y no quería irse sin conocerla en forma directa. Le ofrecimos ir a un lugar donde la viese más de cerca pero no lo aceptó. Dijo que con lo que había visto desde el avión ya era suficiente.

Solo tenía una gran curiosidad. Como por la ventana de la oficina se veía el río Orteguaza, que pasa muy próximo, y al otro lado, en la orilla opuesta, la selva virgen, nos dijo que no podía creer que fuese tan grande el río. No dejaba de mira con frecuencia, mientras conversábamos, hacia el río.

Nos preguntaba en cual temporada bajaba el caudal a lo que le contestamos que en las temporadas de verano se reducía un poco. Pero que en general mantenía el mismo caudal. No lo podía creer que todo el año pasara tanta agua. Y dudaba de nuestra afirmación pidiendo que se la reiterara varias veces.

Río Orteguaza al frente de la oficina. Cien metros de ancho

Era evidente que ellos no tienen ríos como estos y que era el primero de este tamaño que veía en su vida. Para más sorpresa le dijimos que este era un río pequeño. Que en apenas 150 kilómetros de recorrido desde su nacimiento en las montañas tenía una cuadra de ancho. Que los verdaderamente grandes como el Caquetá, al cual desembocaba este, a unos 5 kilómetros donde estábamos, eran bastante mayores que el que estaba viendo. Que ese podía tener unos 2.000 kilómetros antes de llegar al Rionegro en el Brasil, recibiendo mucho más tributarios y haciéndose más caudaloso.

Creímos que le daban casi que ganas de llorar impresionado por tanta abundancia de naturaleza. Dijo que era suficiente con lo que había visto, lo que le había contado y se marcharía de inmediato, como así lo hizo. Tenemos grandes tesoros naturales que valoran los que no los tienen.   

La comunicación indirecta. Un soldado nos ayudaba en la oficina con la distribución de la documentación, el “soldado estafeta”. Observamos que en algunos días no se presentaba lo suficientemente limpio. Sus ropas estaban sudadas y parecía no haberse bañado. Le hicimos la observación. Nos dijo que era cierto. Se debía porque era frecuente que no tuviesen suficiente agua para el aseo personal y el de sus prendas. No le creímos puesto que en nuestra casa no faltaba el agua.

Hasta pensamos que era factible que fuese una disculpa inventada. Aunque también podía ser que los soldados nos estaban mandando algún mensaje subliminal por temor a un regaño que su, superior inmediato, les hiciera por hacerlo quedar mal si se nos quejaban directamente. Que los vieran como poniéndonos quejas infundadas de su superior. Y, con ello, causándole una incomodidad sobre un asunto que él no nos hubiese mencionado, siendo de urgente necesidad.

Es una falta reglamentaria no seguir el conducto regular de la línea de mando en la comunicación. Aunque los soldados se dan sus mañas para encontrar atajos dentro del intrincado camino burocrático para llegar a los niveles altos de la autoridad. Y la vía más corta era el soldado estafeta. El que a diario y todo el dia, estaba junto al Comandante para enviarle un mensaje silencioso.

La inspección. Para verificar si era cierto lo dicho por el soldado mensajero, fuimos a inspeccionar los alojamientos de tropas. Llegamos, sin anunciar, a visitar al oficial Comandante y responsable directo de los soldados para confirmar con plena evidencia lo dicho. Si lo avisábamos podía tomar medidas momentáneas para solventar en parte el problema mientras pasaba la inspección.

Se consideraría como una falta de autoridad del Comandante directo no prestar la adecuada atención a las condiciones de vida de los subalternos. Luego le explicamos que nuestra visita había sido con la intención de ver la realidad con toda claridad. Con el propósito de corregir en lugar de reprochar. No era con intención reactiva sino proactiva y se tranquilizó. Era necesario ir a las causas fundamentales del problema y de las necesidades. Las que no conocíamos y era factible que le pudiésemos ayudar en encontrar las soluciones.

Adecuado alojamiento de tropas

Problema de autoridad y mando. En ocasiones los mandos medios, por ciertas reacciones improcedentes de sus superiores, se abstienen de plantearles inconvenientes que les son difíciles y que ellos no logran superar con sus propios medios. Se debe a que los de mayor rango los achacan como de indebidas incompetencias profesionales. Circunstancias que es parte de los errores que tienen algunos comandantes cuando usan mal su autoridad.  Juzgan rápido sin evaluar las circunstancias. Cuando lo que necesitan los subalternos es simplemente la intervención de quienes poseen más autoridad

En esos casos los problemas no se superan debido a que los subalternos no quieren provocar iras, con quejas, a oscos superiores. Es una encrucijada bastante dañina en ambos sentidos. Es verdad que los subalternos deben hacer lo máximo por si mismos para no distraer a los comandantes de las tareas y deberes fundamentales que a cada cargo corresponde, pero no se puede llegar a la pérdida de confianza entre los múltiples niveles del mando. También había que averiguar las razones por las cuales existían motivos insuperables. 

Entonces el Comandante fue proactivo en lugar de sentir temor de una descalificación.

Que entre otras cosas amerita que se diga que era un oficial de Infantería de Aviación excelente. Muy profesional y altamente dedicado a sus deberes. Nos merecía toda consideración. Creemos que no nos había planteado el asunto tratando de superarlo por sí mismo, aunque ya estaba casi que en la frontera de su imposibilidad.
Empeño no le había faltado. Lo que nos complacía porque, siendo un oficial de color, que aún se solía considerar, por otra equivocada tradición, de no mucho nivel profesional, daba un ejemplo de entrega y sentido de pertenencia institucional excelente, que muchos de nosotros no tenemos. Había roto el esquema costumbrista con su excelente desempeño y dando ejemplo, como su aporte personal y profesional a la modernización para la implantación del CACOM.