7. ENTRE LEONES Y RATONES

7. El Jefe Técnico. Una de las propuestas era el de crear un circulo de lectura. Algo que extrañó mucho al suboficial más antiguo. Un educado y prudente Jefe Técnico. El equivalente en el Ejército al Sargento Mayor,. El máximo grado de los suboficiales, que por su rango nos colaboraba en la oficina de Comando. Eso no solo era reconocimiento a su autoridad sino de respeto y de valoración ante sus compañeros. Suboficial en el que apreciábamos mucho el hecho de que debido a su alto grado creímos apropiado eximirlo de la obligación de prestar los pesados turnos de guardia de 24 horas continúas.

Pero él nos pedido no hacerlo porque quería ser comprensivo con sus demás compañeros suboficiales. Un caso excepcional de solidaridad al que dimos mucho valor. Y también del mejor merecimiento de los colegas.
Su esposa era de nacionalidad norteamericana y sus suegros quisieron venir a visitarlo desde norteamérica. Así se lo permitimos aunque no era nuestra Base el mejor y apropiado lugar, por nuestras circunstancias, para alojar extranjeros por un tiempo. Pero su actitud positiva lo hizo merecedor a esa consideración.

Nos preguntó, inquieto, en qué consistía un Círculo de Lectura. Le explicamos que casi no era necesario que lo preguntara puesto que él ya había conformado uno con el que daba un excelente ejemplo. Nos dijo extrañado que no lo veía. Pues la verdad, como se lo dijimos ante toda la concurrencia, que cuando el actuaba de pastor de la iglesia protestante que se había conformado en la Unidad, había creado un funcional y efectivo Círculo de Lectura todos los domingos leyendo la Santa Biblia y comentándola. Fue su sorpresa el saber que antes de que nosotros lo propusiéramos él ya lo hacía.

Salón de lectura bíblica.

Se sintió satisfecho que se le evidenciara en público su excelente ejemplo de orden espiritual, cultural y de buen estilo de vida personal. Salió reforzada su posición y prestigio religioso, social y hasta la militar, por ser un referente a imitar. Pues no fue sino decir eso y el entusiasmo del Jefe Técnico creció hasta en su trabajo. También sus feligreses aumentaron.

Salió del temor que albergaba hacia días, que luego nos confesó, de recibir una observación de nuestra parte por promover otra congregación religiosa debida a nuestras creencias católicas. La ley le daba es derecho pero aun persista el prejuicio que dentro de la institución militar no se aceptara, sin ningún recato, algo distinto a la tradicional Iglesia apostólica y romana. Y detrás de él varios quisieron seguir su ejemplo aunque que de distintas formas y en otros temas.

Otra lectura. Como extrañados estaban otros que nos habían preguntado sobre el contenido de un grueso libro que leíamos a ratos. Cuando nos preguntaban de qué se trataba, les causaba curiosidad. Les contábamos que era un clásico sobre administración y gestión empresarial. El que escribió Alfred Sloan, el gerente de la General Motors, GM. El famoso fabricante mundial de los conocidos vehículos GMC. Libro que encontramos abandonado en la pequeña biblioteca de la casa cural de la Base, que el capellán no ocupaba y la mantenía descuidada y sucia. No era corriente leer en ese ambiente y menos de esos temas. Se sorprendían cuando les explicábamos que tenía mucha aplicación al lugar y las circunstancias.

La Base Aérea era una importante “empresa” que debía ser productiva lo cual se lograba con empeño y haciendo cosas nuevas y diferentes. Algo que ellos no habían pensado, que una unida militar pudiese ser vista de esa manera. Menos que sirviera para crear un CACOM de un Grupo Aéreo. Y ese libro es uno de los mejores ejemplos de cambios empresariales y adaptación a las circunstancias. La transformación de la GMC de empresa de naturaleza comercial a ser una empresa de concepción militar, durante la Segunda Guerra Mundial, fue fundamental para la victoria.

Capilla y casa cural.

La GM había tenido una evolución completa. Había pasado, rápidamente y con flexibilidad, de la economía comercial a la economía de guerra. El gobierno norteamericano le pidió contribuir al esfuerzo de la Segunda Guerra Mundial, algo que hizo con total acierto y éxito. Y nosotros también estábamos en guerra pero sin aplicar los principios de la gerencia productiva y moderna. Teníamos que hacer un cambio, aunque al contrario, para llegar a ser un CACOM.

La pintura. Días después algunos llegaron con algunas iniciativas. Pedían permiso para pintar sus casas que estaban deterioradas y no teníamos recursos suficientes para arreglárselas. Ellos ofrecían poner su trabajo en las horas libres si les dábamos, como mínimo, la pintura.

Pero no del color gris, café o verde, los tradicionales camuflados en todas las inhalaciones militares. Los colores opacos que dan un aire conventual y casi que triste a las construcciones cuartelárias. Sabíamos que otros colores no son aplicables a infraestructuras militares tales como hangares, talleres, depósitos de armamento, alojamientos de tropa por razones de mimetismo. Pero eran sus casas lejos de las zonas operativas y que por nuestra condición era remota la posibilidad de necesitar de un bajo perfil en un conflicto internacional.

Vivienda militar

Nos dijeron que posiblemente hasta para eso debíamos pedir permiso al nivel central. Decidimos, basado en el respaldo mencionado por el Comandante, que gozaríamos de mucha autonomía, usar nuestro criterio. Les aceptamos la solicitud y ofrecimiento a los espontáneos entusiastas la pintura.

Surgió otro inconveniente. Se fueron al otro extremo. Las pintaban con luminosos y fuertes colores, casi que al estilo de las alegres casas de campo de la zona cafetera. Al fin y al cabo muchos de nosotros provenimos del sector rural donde es costumbre pintar de esa manera para romper la monotonía del ambiente campestre, siempre verde. Un detalle menor pero parte importante en el cambio de mentalidad. Fue surgiendo un alegre ambiente provincial en el conjunto de casitas que ellos habitaban.

La pista de entrenamiento. Un suboficial de Infantería de Aviación se nos presentó a nuestro despacho a pedir un favor. Lo atendimos. Consistía en informarnos que por su cuenta había escogido un terreno despoblado y enmalezado, próximo a las barracas de tropa, para construir una pista de entrenamiento militar para los soldados.

Consiste en una serie de barreras que los soldados deben superar con rapidez exigiendo fuerza y destreza para hacerlo en el menor tiempo posible. Era útil porque los soldados también necesitaban distracción, aportar algo nuevo y quemar sus energías de jóvenes llenos de vitalidad. Algo importante porque para eso se requiere planificación teniendo en cuenta el desarrollo futuro de las instalaciones. Analizándolo no le encontramos ningún problema y por el contrario se lo aprobamos.

El problema. Tenía una considerable dificultad para terminar la obra que adelantaba con sus soldados. Uno de los obstáculos de la pista consiste en un entramado de gruesas cuerdas verticales y horizontales, que forman una escalera cuadriculada bastante elevada que la tropa escala por el frente. En lo alto pasa al otro lado del madero que hace de travesaño para sostener la red y descienden. Para eso se requieren dos postes largos que entre ambos sostienen la malla. No era fácil conseguirlos de madera en la selva. O de cemento que resulta caro y difícil de fabricar con nuestros medios disponibles. Le interrumpimos para decirle que no podíamos ayudarlo en ese aspecto.

Pista de obstáculos

Encontró la solución. Menos mal no se decepcionó y nos explicó que él tenía la solución. Es decir, ya pensaba que al comandante no solo se le llevan las dificultades únicamente sino que con ellas se anexan las posibles soluciones y solo se necesita el respaldo. Importante cambio de pensamiento surgido de la creación de la iniciativa en los rangos inferiores y de una actitud mental gananciosa.

En el sector que llamábamos los transmisores, al otro lado de la pista de aterrizaje, existían unas altas torres metálicas abandonadas. Eran las estructuras que sostenían las antenas de los antiguos sistemas de comunicación y ayudas de navegación que habían sido usados en el tiempo del conflicto con el Perú, ya mencionado. Pedía autorización para usar una de esas torres que el desarmaría con los soldados, la trasladaban al lugar y los ensamblaba de nuevo. No le vimos ningún inconveniente a la ideas. Solo le pedimos que fuese muy cuidadoso para evitar algún accidente, pues pesan toneladas, y así lo prometió.

Creíamos que no era posible lograrlo pues eran componentes de bastante peso. Pero la tenacidad y el ingenio dieron resultados pues desde nuestra oficina vimos unos días después que uno de esos restos prehistóricos había desaparecido. Fuimos a ver si estaba en la pista de entrenamiento y los encontramos ya anclado. Otra muestra de entusiasmo.

Los motivados frustrados. Una de las conclusiones a la que habíamos llegado era que la mayoría de nuestros subalternos habían sido personas de alta motivación militar y con buen “espíritu de cuerpo”. Como se le denomina, en el campo militar, al comúnmente llamado “sentido de pertenencia” en el ámbito empresarial. Tenían tantos deseos de ser útiles y ser los mejores profesionales que no solo deseaban cumplir con su deber sino hacer más de lo debido. No eran hombres del nivel mínimo exigido sino del superior.

Era incomprensible pero en eso radicaba su error. El que los había hecho merecedores de ser enviados a la expatriación de Tres Esquinas. Al igual que el general Rojas Pinilla. Extraño nombre para una instalación aérea militar, que a la gente no le sonaba. Y por lo que de esa Base se decía, como si se tratara de un lejano campo de concentración para condenados. Pues la verdad es que no estábamos lejos de la antigua y temida Colonia Prisión de la Araracuara. Y para los que no conocen con detalle la geografía nacional, eso es como lo mismo.

Buenas lecciones. En el campo militar es un pecado mortal el querer hacer más de lo debido. Es fundamento dogmático que el militar siempre hace todo lo que le mandan. Es un grave error hacer menos. Pero por extensión, de esa misma idea, es igualmente malo hacer más de lo que se le ha ordenado. Al que haga menos se le llama despreciativamente "Rémora" y el que haga mas un “regalado”. Supuestamente y como justificación, más acomodada que real, los superiores aducen que con su comportamiento, por defecto o por exceso, se les distorsionan los planes generales que no tienen ningún defecto por ser la cosecha de su infalible capacidad de planeación.

Es decir, son los Rommel que atacan por la retaguardia, haciendo cruzar los tanques por entre los bosques de las Ardenas, diferente al empuje frontal planeado por el alto mando. Con el que, finalmente, acorraló a los británicos en las playas de Dunquerque.
Lo que tampoco previó el Estado Mayor Alemán en Berlín y por donde el enemigo británico logró rescatar mucho de su ejército derrotado. Un grave error de planeación. Consideró todos los postulados básicos del planeamiento militar: Que. Quien. Cuando. Donde. Como. Y Para que. Pero le faltó el no dogmático aunque indispensable: "Que tal". En el que Rommel era diestro. 

Rommel había vencido. Pero una extraña orden del alto mando lo paralizó en la acción del remate final. Cosa habitual en las guerras. Y ni él ni sus superiores imaginaron la monumental evacuación, vía marítima, que ordenó Churchill, y que no lograron evitar. Restos que fueron la sepa en donde retoñó el Ejército que luego invadió Normandía y venció a los alemanes. A esos miedos es que se enfrentan ambos, cuando los subalternos piden a sus superiores actuar con cierta libertad y estos a concederla.   

Cuando, casi siempre, lo que ese superior ordena, no es incómoda realidad tenerlo que decir, es insuficiente para solucionar y superar los inconvenientes reales del frente. Con frecuencia, por debilidad y hasta temor, de quienes ejercen el mando. Esos subalternos nos recordaban a diario el error factible con sus sugerencias de quienes tenemos el importante deber de saber ejecutar correctamente la autoridad y lo difícil que es. Sobre lo cual escribieron sus valiosas lecciones, aprendidas vivencialmente, el Coronel José Joaquín Gori, el Capitán André Gabet y el General Bermúdez de Castro, sobre el “Arte del Buen Mandar”.

Coronel José Joaquín Gori

Es un dogma obligante que el subalterno tenga la presunción a pensar que los superiores, para que estos puedan preservar su prestigio, siempre evalúan y prevean todo. Como los Genios de Aladino donde no cabe la posibilidad de que un subalterno descubra soluciones no previstas que terminan en mejores resultados. Pero los reales motivos son porque esas iniciativas de subalternos pueden producir méritos no previstos para los de menor rango que con ellos, los comandantes pedantes, creen que los están haciendo quedar mal. O que sean visto de incompetentes.
Porque creen que solo pueden asumir responsabilidades si solo son ellos quienes saben calcular bien. Esos acertados cambios harían ver a los subalternos más idóneos. Por tanto apropiados para su cargo y merecedores a su grado. Algo intolerable al engreimiento militar de los altos mandos. Como los victoriosos Rommel y fueron, cada uno, en su momento, inaceptables a Berlín.

Concepto que dejó suficientemente claro el Capitán Norman Dixon en su libro “La Sicología de la Incompetencia Militar”. Exactamente como el arrogante francés General Lamar, con Simón Bolívar cuando lo envió destacado a Barranca con una misión insignificante e impropia al espíritu exaltado de Coronel Bolívar, para que no fuese su competidor. Y, luego, este, se puso a hacer lo que Lamar no había ordenado y lo dejó en ridículo porque los resultados de Simón fueron exorbitantes. Por lo que le pidió consejo de guerra por insubordinación, que fue negado, y le generó odios de por vida.

Mortificante subordinación. La alta subordinación de los hombres que encontramos en el GASUR se les había convertido en inconveniente personal, cuando debía ser una virtud y mérito militar. Deseaban que los superiores les asignaran más y difíciles retos para no tener que mantener reprimidos sus anhelos de ser más útiles. Tales conflictos los convirtió en rebeldes sicológicos sin causa contra sí mismos y bastantes desengañaos de la institución. 

Lo que les producía desganos y aburrimientos que conducían, finalmente, en algunos actos de indisciplina. Los que por ello eran vistos de personas incómodas al sistema, de las que era necesario alejar para que no molestasen mucho ni mortificaran con su actitud.

Estos inconformes sabían cómo actuar con moderación para no hacerse merecedores a la expulsión de la vida militar. Pero caminando siempre sobre el filo de la navaja. Y para los afectados, con su actitud desbordada, Tres Esquinas era el lugar apropiado a esa mentalidad. Por ello ese era el nido de los militarmente incompetentes. No el depósito de los Coroneles poco brillantes en Bogotá, sino el baúl, en la lejanía, donde se escondían a los desagradables. El uno era un gran deposito  y el otro un tonel. Pero para cada caso, un gran nido de tarántulas de igual naturaleza bélica.

Sin embargo, había que sacar provecho de la adversidad. Dentro de esa falencia también había una fortaleza. La solución era sencilla. Darles oportunidades pequeñas de actuar de manera parcialmente autónoma, por lo menos al comienzo, pero controlada, y ellos responderían positivamente.

La intención era que hicieran bastantes cosas útiles y valiosas. Aunque también podía ser lo contrario y eso era lo que temieron demasiado sus superiores que los habían reprimido cayendo en el error y, finalmente, como solución, enviándolos al destierro. Pero teníamos que correr riesgos. En este caso era por la vía del exceso de autonomía y no por el de la limitación.

Todo indicaba que, por la vía del defecto, sus anteriores comandantes no habían obtenido el resultado deseado. Y si en la vida militar es igualmente malo pecar por exceso o por defecto, la peor decisión es la de decidir no decidir. Lo que corresponde a una real decisión, pensando, erradamente, que se ha dejado decidir. De lo que resulta que demasiados militares prefieren más la tímida retirada defensiva antes que, la osada, pero calculada, ofensiva. Cuando en la mayoría de los casos, esta última, es la que da los mejores resultados. Se niegan, de antemano, las oportunidades de triunfo.

Por este cambio de mentalidad surgieron esas iniciativas que antes mencionamos sobre el ocio productivo.