INTEREMPRESARIADO

INTRAEMPRESARIADO

UNA ESTRATEGIA GERENCIAL DE ESTIMULO AL ESPÍRITU EMPRESARIAL Y A LA INNOVACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

M.S. LUIS ERNESTO ROMERO O.

INTRODUCCIÓN

Desde cuando los pioneros de la teoría, administrativa produjeron sus primeras obras acerca de cómo dirigir las organizaciones, cientos de textos han sido publicados en todo el mundo con el objetivo primordial de orientarnos en la correcta administración de empresas públicas y privadas con instrucciones de toda índole. Dentro de esta literatura, ha sido común el énfasis acerca de la mejor manera de "conservar e incrementar" los recursos existentes en las organizaciones, siendo mucho menor la preocupación por la formulación de estrategias y herramientas dirigidas a producir cambios relacionados con la innovación y el crecimiento mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades presentes en el contexto dentro del cual surgen y se desarrollan las empresas.

Esta característica de los conocimientos gerenciales y administrativos, fundamentados en la "conservación de lo existente", tiene una explicación; las empresas y las organizaciones coexistían dentro de entornos apacibles, sin cambios bruscos ni dramáticos y sin mayor competencia. Por lo cual bastaba la iniciativa individual de personas con actitud empresarial para crear y desarrollar nuevas empresas que rápidamente alcanzaban el éxito. Donde la única condición era que se respaldaran con una buena administración que les diera soporte y continuidad a sus funciones de producción, finanzas, mercadeo y relaciones industriales.

Hoy la situación es sustancialmente diferente; el entorno apacible de las organizaciones se ha transformado radicalmente y los fenómenos de cambio, turbulencia y crisis están a la orden del día. La globalización de la economía, la internacionalización de los mercados, la revolución tecnológica, el crecimiento y desarrollo de la informática, el incremento de la actividad empresarial y los cambios en los valores de los individuos que reclaman mayores posibilidades de autorealización y participación son, entre otros, los fenómenos que empujan a nuestras sociedades a considerar el espíritu empresarial como un factor definitivo para alcanzar niveles importantes de innovación que corran parejos con esta era de grandes cambios.

Para las organizaciones, ya no es suficiente reaccionar al cambio si desean, por lo menos, permanecer en su posición actual. Se ha vuelto imperativo detectarlo, administrarlo y si es posible crearlo.

En el futuro inmediato, ya no bastará que las organizaciones logren un adecuado desarrollo en su acción administrativa sino que se hace fundamental el regreso a lo que hizo posible su nacimiento: El espíritu de empresa. Entendido éste como el conjunto de valores y actitudes orientados a lograr la innovación y el descubrimiento de nuevas oportunidades para aprovecharlas como vía de crecimiento y desarrollo.

Por supuesto, siempre se harán presentes aquellos individuos con mentalidad empresarial, dispuestos a crear nuevas empresas. Pero qué pasa con las empresas que se encuentran ya en la lucha?...

Estas últimas ya tienen el imperativo del cambio y, lo más importante, tiene internamente personas con el suficiente talento y creatividad para impulsar las innovaciones. El problema está en que sus organizaciones, normalmente burocratizadas, no les ofrecen el ambiente y las condiciones apropiadas para aprovechar sus capacidades, es decir, para estimularlos a ser verdaderos empresarios internos.

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS MEJORES TALENTOS EN TODOS LOS NIVELES?

La respuesta a esta pregunta, se convirtió en un reto para Gifford Pinchot III, quien en 1978 siendo propietario de una pequeña empresa de herrería en el estado de Nueva York asistió en la Escuela para Empresarios a un programa de conferencias del Centro Tarrytown en Nueva York. Al proponerle su profesor Robert L. Schwartz, algunas áreas para ganar dinero, a Pinchot le llamó la atención una de ellas que sugería: "crear un ambiente para que las personas puedan comportarse más como empresarios dentro de una compañía", y se dedicó a investigar sobre esta alternativa.

Pinchot acuñó el término intraempresariado y desarrolló una serie de conceptos que finalmente presentó en un texto publicado en 1965 por Harper & Row, Pubiisner, con el nombre de INTRAPRENEURING, en el cual plantea, a partir de su experiencia como consultor y mediante estudios de caso, los principios básicos del intraempresariado. Aquí es conveniente una aclaración: una parte importante de las propuestas de Pinchot contenidas en su trabajo, habían sido formuladas por Peters y Waterman, en un libro que se tradujo al español en 1982 con el nombre de EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.

El interés por las propuestas sobre intraempresariado, sumado a un número importante de publicaciones, se ha reflejado en mí práctica, con la implantación de programas de entrenamiento de intraempresarios en los Estados Unidos, Canadá, Francia e Inglaterra, principalmente. Y en acciones concretas en múltiples empresas de otros países con resultados muy alentadores. En Colombia, la aplicación del intraempresariado es muy reciente aunque ya se cuenta con algunas experiencias que demuestran la bondad de esta alternativa para estimular la capacidad innovadora en las organizaciones.

El presente documento, describe de manera esquemática los componentes básicos del intraempresariado y ofrece el resumen de un libro, actualmente en preparación en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. En tal sentido, su pretensión no va más allá de señalar a los interesados algunos puntos de discusión y reflexión sobre el tema.

Aunque conviene aclarar que no sólo retoma las propuestas de Ciftord Pinchot, sino que conceptualiza y desarrolla diferentes aspectos, que en su texto original, apenas si fueron considerados.

¿QUÉ ES INTRAEMPRESARIADO?

Una revisión de la literatura sobre innovación, muestra que antes de la publicación de Pinchot, el término intraempresariado no había sido enunciado y que se utilizaban conceptos como "creatividad", "espirito de innovación" o" toma de riesgos" para calificar aquellos fenómenos asociados a procesos de innovación generados internamente en las empresas.

El punto de partida para comprender el significado de intraempresariado, es señalar que este método de promoción de innovación es diferente de los mecanismos tradicionales de expansión y diversificación considerados en procesos como la gerencia estratégica. Muy en boga en la década de los ochenta, porque tales procesos se generan de forma mecánica y no participativa. Siendo la alta gerencia la responsable de determinar el sentido, la planeación y la ejecución de la innovación en nuevas áreas de negocios.

El proceso de intraempresariado promueve la expansión y diversificación "a través de una dinámica colectiva que involucra los diversos niveles de la empresa. Dinámica resultante de la combinación de una amplia visión estratégica con una cultura emprendedora que impregna el día a día de la organización"

En 1985, Burgelman y Sayle publicaron un texto en el cual explicaban sobre los participantes, la estrategia y la estructura de gestión e innovación de las empresas. En éste definían el intraempresariado como "un espíritu de investigación y desarrollo de nuevas oportunidades al interior de empresas existentes. Las cuales son estimuladas por las capacidades creativas de ciertos individuos que asumen muchos roles dentro del proceso de innovación"

De lo indicado en los anteriores enunciados, queda claro que el intraempresariado involucra una serie de categorías y procesos como cultura emprendedora, capacidad creativa, innovación y desarrollo de oportunidades; una reordenación y ampliación de estos aspectos, permite formular nuestra propia definición sobre intraempresariado.

Es una estrategia de gestión que busca desarrollar, en una organización, una cultura y un clima empresarial propicios para que individuos con talento y creatividad (denominados intraempresarios) se constituyan en impulsores de procesos de innovación dirigidos a crear nuevas áreas de negocios mediante el descubrimiento y desarrollo de oportunidades existentes en su contexto.

Nótese que el intraempresariado se orienta al desarrollo del espíritu empresarial interno de las compañías con una meta definida: estimular la innovación basada en el talento y la capacidad creadora de su propia gente para lograr crecimiento y diversificación en productos/servicios, acorde con su estrategia general. En una unidad posterior se desarrollarán los aspectos centrales que integran un programa de intraempresariado.



LA INNOVACIÓN, EL OBJETIVO CENTRAL DEL INTRAEMPRESARIADO

Si se le pide a gerentes y administradores su opinión acerca de la innovación, es seguro todos estarán de acuerdo en que es una función muy importante dentro de las organizaciones.

Así mismo, la literatura sobre administración la señala como condición central del desarrollo de las empresas, aunque no dicen cómo innovar y de hecho, una evaluación de las actividades de las empresas, demuestra que son muy pocas las que ubican la innovación como una función importante. Lo cual indica que hay mucho de "retórica" en el reconocimiento sobre su importancia.

Paradójicamente, frente a esta falta de acción y compromiso con la innovación, son precisamente aquellas empresas denominadas por Peters y Waterman como excelentes, las que han incorporado una acción de dotar a los recursos existentes con una nueva capacidad de producir riqueza.

Esta innovación asociada con productos/servicios puede estar relacionada con la satisfacción de demandas de un mercado sometido a procesos de diversificación, lo que implica agregar a la oferta nuevos modelos, tamaños de productos y/o nuevos estilos y variantes de servicios en lo que se denomina innovación aditiva, o por el contrario puede orientarse a la creación de nuevos productos, tecnologías, servicios para remplazar a los antiguos o eliminarlos, es decir una innovación sustitutiva.

Debe clarificarse que innovación no significa necesariamente invención y esta confusión, ha llevado a la mitificación de la innovación, que se asocia a un "invento sofisticado". Un nuevo "aparato complejo" en su tecnología o como algo de carácter "científico". Y si bien, la ruta de las innovaciones puede concebirse como un proceso que involucra el nacimiento de una idea (su perfilación como oportunidad), su realización (ensayo), su lanzamiento (desarrollo e implantación) y la conquista de un mercado, normalmente, los mejores resultados han sido producidos por acciones de ensayo/error. En apariencia desordenadas. Y no por la existencia de planes cuidadosamente concebidos y de estrategias sofisticadas.

EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL

De la forma como se definió anteriormente el tipo de innovación que promueve un programa de intraempresariado, se colige que el análisis de oportunidades es una parte importante del proceso de cambio. Al igual que en la explicación sobre lo que se entiende por innovación, es conveniente entender qué es una oportunidad, cómo se enfoca y analiza, cuáles son los criterios que permiten definir si una idea es o no una buena oportunidad y cómo se desarrolla. El concepto de oportunidad permite abordar el proceso de intraempresariado, asumir procesos de cambio y de innovación y conciliar el juzgamiento individual sobre estas acciones con el juzgamiento colectivo de la empresa.

En el centro mismo de la consideración acerca de una oportunidad, se encuentra el mercado y el cliente; las guías más reconocidas y serias para estimular procesos de innovación, hacen referencia a la necesidad de orientarse hacia el mercado para desarrollar o mejorar nuevos productos/servicios, identificando aspectos como las demandas a satisfacer, el tipo de clientela, el tamaño del mercado y su potencial crecimiento, así como el grado de participación que se desea y se puede alcanzar en un período de tiempo determinado.

Ya en 1960, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, había llamado la atención sobre el peligro que era para las compañías concentrarse en el producto y sus procesos, olvidándose del mercado y sus necesidades. Decía este profesor: es vital, para cualquier hombre de negocios, comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al cliente y no un proceso de producción de bienes.

Esta orientación hacia el mercado, no significa de ninguna manera que las organizaciones involucradas en procesos de innovación de productos/servicios, deban descuidar otros aspectos como la tecnología implícita y necesaria para su producción, los aspectos financieros relevantes a la misma y sus propios intereses como organización. Es necesario entender que todos estos aspectos (variables) del proceso de innovación, tienen un punto de partida: la identificación de una oportunidad de mercado.

La focalización de una oportunidad, deberá además considerar las siguientes preguntas: 1) En qué negocio estamos. 2) Cuáles son nuestras metas. 3) Cómo vamos a lograrlas. 4) Por qué deseamos comprometernos con nuevos productos/servicios.

En otras palabras, una oportunidad se definirá como tal cuando también guarde correspondencia con la estrategia global de la organización. De otra manera, puede ser una buena oportunidad para otros pero no para nuestra empresa.

Es posible considerar alternativas que permitan estudiar de manera sistemática, la elección más conveniente para disminuir el riesgo asociado al ingreso de una empresa en una nueva área de negocio. Edward Roberts y Charles Berry de MIT, han desarrollado un modelo sencillo de análisis para responder a preguntas como: ¿En cuáles productos/mercados puede nuestra organización ingresar. Y cómo puede nuestra organización ingresar a los mismos, disminuyendo el riesgo y maximizando las ganancias?

Para desarrollar este modelo, los autores parten de la premisa sobre el grado de novedad o de familiaridad previa que tenga la empresa en relación con el nuevo producto/servicio, con su tecnología y su mercado, en consideración a que se exigirán esfuerzos, inversiones y estrategias bien diferentes, según exista o no una experiencia previa relevante. Este análisis puede llevar a decisiones de innovación diferentes que pueden incluir el desarrollo interno del producto/servicio, la adquisición de una empresa con experiencia previa, la adquisición de licencias, la inversión con capital de riesgo en asociación con otras empresas u otras alternativas.

Una variante del análisis de oportunidades, lo constituye el proceso mismo de elección de una idea primaria que una vez evaluada se traduce en una verdadera oportunidad de ingreso a un mercado con un producto/servicio. Este proceso, cuidadosamente desarrollado por Pinchot. Tiene a su vez dos componentes importantes: 1) los mecanismos básicos para generar nuevas ideas y 2) las fuentes de nuevas ideas.

Con relación al primero, mecanismos de generación de iniciativas, el autor plantea metodologías como "la tempestad de ideas", basada en la reunión de expertos en un área, producto o servicio, quienes libremente proponen ideas nuevas. El método de "fertilización cruzada" que permite a una persona ponerse en contacto con otras, en áreas diferentes dentro de la empresa o con personas de fuera de la misma. Lo que se constituye en fuente de estímulo, conocimiento e imaginación. Incluso, la tradicional "investigación del mercado" que pone en contacto al responsable del desarrollo de una oportunidad con la clientela potencial.

Como se indicará posteriormente, estos procesos son factibles en la medida en que la organización esté dispuesta a generar un ambiente propicio para este tipo de actividad y a crear los mecanismos apropiados para el apoyo a las nuevas ideas en materia de innovación.

ESTIMULO EMPRESARIAL

El segundo aspecto, relacionado con las fuentes de nuevas ideas, hace referencia a las alternativas que pueden generarlas. Tal es el caso del análisis sobre los productos y servicios tradicionales de la empresa. Vistos con la posibilidad de nuevos usos, modificaciones a los mismos, producto y servicios internos, nuevas tecnologías, servicio técnico y/o suministro de partes, etc. En cualquier circunstancia, Pinchot señala que una buena idea de empresa interna, satisface tres clases de necesidades: 1) las del cliente. 2) las de la compañía y 3) las del empresario interno.

En relación con las necesidades de la compañía, además de la pertinencia de la idea, se vuelve central la consideración sobre los aspectos financieros como tamaño de la inversión, rentabilidad probable, punto de equilibrio, tiempo para un flujo de caja positivo, costos implícitos etc.

Drucker aporta un amplio conocimiento sobre las fuentes de nuevas oportunidades de innovación, clasificándolas como internas a la empresa, cuando son producto de nuevas condiciones inherentes a la actividad rutinaria. Y como externas, cuando están relacionadas con cambios sociales, económicos o científicos. Esta unidad, permite concluir que en el proceso de innovación orientado al aprovechamiento de oportunidades en el mercado, se combina un conjunto de consideraciones que va más allá de la generación de nuevas ideas. Se involucra en un proceso de identificación, focalización y evaluación de las oportunidades que deben ser relevantes. No sólo para un mercado, sino también para la empresa misma y para quienes tienen el compromiso de desarrollarlas, los empresarios internos o intraempresarios.

Un programa de intraempresariado deberá entonces entrenar a la organización y a sus miembros en el análisis de oportunidades viables para ser realizadas como innovaciones de productos y/o servicios.

Una observación final sobre las oportunidades: éstas se encuentran ligadas al "momento oportuno" en el cual es posible y deseable generar una innovación en una empresa. Las organizaciones, al igual que las personas, atraviesan por diferentes "etapas" de vida que van desde su gestación a su posterior crecimiento, desarrollo y consolidación. Por ejemplo, una organización que se encuentra en una etapa preliminar de gestación y crecimiento ha introducido en el mercado un nuevo producto/servicio que está en experimentación, tendrá grandes dificultades (especialmente financieras y tecnológicas) para alcanzar una nueva aventura empresarial.

EL EMPRESARIO INTERNO: IMPULSOR DE LAS INNOVACIONES

Para clarificar el concepto y la tarea de los empresarios internos, veamos tres citas diferentes:

Señala Rosabeth M. Kanterque “En el desarrollo de mi libro EL CAMBIO MAESTRO, examiné más de 115 innovaciones en detalle. Incluyendo muchas con implicaciones significativas de carácter financiero, estratégico y organizacional. Exploré desarrollos futuristas tales como máquinas de rayos x, bibliotecas computarizadas, nuevos dispositivos submarinos sensibles y proyectos para perfeccionar la efectividad en las oficinas. Comparando compañías de gran innovación con otras de baja innovación, vi como en las primeras se permitía desarrollar las habilidades de ciertos "empresarios corporados" que producían la mayor parte de las innovaciones"

Peter y Waterman en su libro sobre las empresas excelentes, indican que "la total actividad (de innovación) y la aparente confusión que observábamos (en las empresas excelentes) gira alrededor de "campeones" motivados y de la preocupación porque el innovador potencial o campeón, avance, crezca y prospere aún a costa de una ligera locura"

Reuven y Gabrielle Brenner al tratar el concepto de intraempresario explican que "si examinamos la importante literatura sobre el tema, la definición de lo que es un intraempresario es muy clara: se trata de un empleado innovador que toma riesgos o de un gerente que estimula la innovación y la toma de riesgos entre sus subordinados".

Empresarios corporados, campeones o empresarios internos, cualquiera sea su denominación, lo cierto es que los intraempresarios son personas vinculadas a una organización, que asumen los procesos de innovación en productos/servicios para llevarlos al mercado. En tal sentido, su principal tarea no es sólo realizar una innovación sino aplicarla con la firmeza suficiente para convertirla en un área de negocios rentables.

Para Pinchot, el empresario interno es "un soñador que hace cosas. Es él quien asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía. Puede ser también creador o inventor, pero siempre es el soñador capaz de convertir una idea en una realidad rentable"

¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS EMPRESARIOS INTERNOS?

Las razones son diversas y guardan relación con la función de innovación en las empresas. En aquellas de gran tamaño, existe un departamento o unidad de investigación y desarrollo integrada por científicos e investigadores, que realizar, funciones de invención o descubrimientos técnicos que podrían llamarse innovaciones primarias, a quienes se suma un amplio grupo de gerentes de producto/servicio, profesionales que mantienen y desarrollan un mercado para los negocios que están en marcha.

En este caso específico, Pinchot señala que en el ciclo de vida de un producto o servicio, se produce un "vacío de innovación" entre la investigación básica (incluido el desarrollo de la idea y el prototipo) y la consolidación del producto en el mercado. Dicho vacío corresponde a aquella etapa que permite evaluar en una perspectiva económica la innovación, es decir el análisis de la misma como una oportunidad de mercado/en un proceso de gestación e infancia del nuevo negocio. Tarea que no es de invención ni de administración, sino que se encuentra "a medio camino" entre las dos.

A esta tarea intermedia la llamaremos “trayectoria  empresarial”. Y sugiere la creación de una tercera trayectoria laboral en las grandes corporaciones. Siendo las otras dos, la trayectoria de investigación/desarrollo y la trayectoria gerencial. En esta trayectoria empresarial, la función será cubierta por quienes hemos denominado empresarios internos.

Para aquellas organizaciones de tamaño mediano e incluso pequeño, que no pueden sostener un departamento de I&D con científicos e inventores, la presencia de intraempresarios está aún más justificada que para las grandes corporaciones. De todas maneras, como lo indicamos en la introducción, la función de innovación tiene el valor estratégico de la supervivencia. Así, la labor de los empresarios internos los convierte en la mejor alternativa para promover el cambio involucrándose en el mercado con nuevos producto y servicios, a través de la detención y análisis de oportunidades de negocio rentables.

El empresario interno puede ser cualquier empleado de una organización que demuestre ingenio, creatividad y talento para asumir el riesgo implícito en la meta de producir lo nuevo y diferente. No es por supuesto un supe hombre a la manera de los “héroes empresarios", pero sí se debe poseer un conjunto de cualidades que le permitan desarrollar su función innovadora. La investigación realizada por Pinchot permitió formular un cuadro de características que muestran un perfil aproximado de un empresario interno.

IMAGINADOR CREATIVO DEFINIDOR DE OPORTUNIDADES EN DONDE OTROS VEN SÓLO PROBLEMAS.

Puede concebir como un "sistema integrado" un negocio en sus componentes de mercadeo, finanzas, producción, diseño y recursos humanos, sin que sea necesariamente un experto en alguno de ellos.

Orientado a la acción para transformar una buena idea en una realidad.

Dedicado al trabajo arduo con obstinación y concentrándose en una actividad relacionada con su meta de innovación.

Dispuesto a realizar las tareas necesarias para desarrollar su idea, por humildes que éstas sean.

Con una alta orientación hacia el logro antes que al establecimiento de relaciones de poder o afiliación.

Frente a esta última característica, un investigador de Harvard, el profesor David McClelland, demostró que el comportamiento empresarial está asociado a lo que denominó “motivación al logro”. Por la cual un individuo posee un patrón de pensamiento y de acción caracterizado por la fijación de metas excepcionales, a largo plazo y con alto sentido de la calidad y la excelencia en sus tareas.

Lo más importante del trabajo de McClelland es que concibió una metodología para desarrollar y estimular el comportamiento de logro en los individuos, mediante programas de entrenamiento que han demostrado su validez en todo el mundo para fomentar la actividad empresarial.

Así como hemos definido al empresario interno o intraempresario por un conjunto de características y comportamientos, también es conveniente definirlo por lo que "no es":

Ante todo no es un capitalista propietario aunque necesita capital para desarrollar la innovación, el cual es poseído por su empresa como "capital de riesgo". Tampoco es un inversionista financiero. No es un empleador sino un empleado subordinado de una empresa.

De cualquier forma, el empresario interno no actúa solo. Por el contrario, para la realización de sus actividades requiere el apoyo de otros dentro de la empresa. Esto hace que un programa de intraempresariado considere la conformación de equipos empresariales internos descentralizados y concentrados en su tarea de innovación. Integrados por personas con experiencia en diseño, producción, finanzas y comercialización.

La experiencia demuestra que además del equipo intraempresarial, es necesaria la acción de otras personas dentro de la organización. Pertenecientes a la alta dirección, que se constituyan en promotores del empresario interno y de su equipo. A quienes se les denomina “padrinos". Cuya responsabilidad es velar porque el proyecto de empresa interna obtenga los recursos necesarios y manejar "políticamente" el proceso de innovación. Es quien evita los conflictos y resquemores que puede ocasionar todo cambio dentro de una organización, en todos los niveles.

Independiente de la conformación de un equipo empresarial interno y del apoyo de un padrino para un nuevo proyecto de empresa interna, será siempre definitivo el trabajo del empresario interno. Su compromiso personal con la innovación. En todo caso, los apoyos serán un soporte adicional a la tarea creativa individual de éste. Incluso, en contextos profundamente inmersos en una cultura corporativa, fundamentada en el trabajo de equipos y en decisiones colegiadas.

Como lo son las empresas japonesas. En ellas se ha reconocido la importancia del trabajo de individuos talentosos que impulsen el proceso innovador. Para ilustrar esta situación, citemos a un famoso consultor japonés, Kenichi Ohmae: "¿Cómo es posible -me pregunté- que la mente del estratega con su impulso creativo, prospere en este tipo de cultura corporativa? ¿Cuáles son los ingredientes de un buen estratega y cómo pueden reproducirse dentro del contexto japonés?

La respuesta a la que llegué, involucraba la formación dentro de la corporación, de un grupo de jóvenes "samuráis" que jugarían un doble papel. Por una parte, actuarían como auténticos estrategas, dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras. Por la otra, servirían como analistas (en un nivel ejecutivo) probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas. Proporcionando asistencia de alto nivel a los gerentes de línea, durante y para la implantación de las estrategias aprobadas".

La cita anterior, nos permite además de resaltar la "tarea del intraempresario", incluir una nueva condición organizacional para la actividad del empresario interno: la cultura corporativa y el clima más adecuado para favorecer su actividad innovadora.

Probablemente, en muchas empresas el problema de baja innovación no está explicado por la ausencia de buenas ideas o de personas con talento creativo para producirlas. La mayor dificultad se encuentra en la ausencia de una cultura orientada al cambio y a la innovación, con sistemas administrativos burocratizados que antes que promover el cambio, eliminan toda posibilidad de que éste se produzca.

Es cierto que son muchas las historias de empresarios internos que lograron importantes éxitos innovadores "a pesar" de las condiciones del sistema organizacional, pero el objetivo de una estrategia de intraempresariado es precisamente, permitir a una empresa crear un ambiente que apoye a la innovación y al espíritu emprendedor. A este asunto nos referiremos en la siguiente unidad.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL FAVORABLE A LOS EMPRESARIOS INTERNOS

Veamos algunas consideraciones de otros acerca de la cultura empresarial:

"Si una empresa quiere ser innovadora, concuerdan los expertos, debe aprender a tratar a los empresarios y crear nuevos métodos para que éstos trabajen dentro de la organización.

"Las compañías que han tenido éxitos probados en la promoción de la actividad empresarial en sus departamentos comerciales, ostentan lo que se ha llamado "profundo espíritu empresarial". En estas compañías, la iniciativa empresarial no es un objetivo administrativo sino más bien un valor compartido. Un supuesto que determina el comportamiento consciente e inconsciente de los administradores".

"Si la personalidad es a un individuo, lo que la cultura organizacional es a la empresa, es posible hablar de cultura empresarial de una organización, de la misma forma que es legítimo hablar de personalidad empresarial"

En las citas anteriores, puede notarse que los conceptos de innovación, empresariado, espíritu empresarial y personalidad empresarial, guardan una estrecha relación en el concepto de cultura organizacional. Entendida ésta como el conjunto de creencias y valores significativos que son compartidos por los miembros de una organización. En realidad, no existe un sólo tipo de cultura organizacional y por el contrario, es posible identificar por lo menos cinco tipos diferentes de cultura. Asociadas a la clase de gestión diferenciada que prevalezca en una u otra organización.

Para Hobbs y Poupart, estos tipos son:

La cultura del fundador. La cultura burocrática. La cultura participativa. La cultura profesional o de expertos La cultura empresarial.

Este último tipo de cultura organizacional está relacionada con las probabilidades de éxito de la actividad innovadora de los empresarios internos y, por supuesto, de un programa de intraempresariado.

¿En qué consiste la cultura empresarial? La siguiente cita, la describe ampliamente: "La satisfacción del cliente es aquí el patrón del éxito." Calidad, servicio y fiabilidad forman la Santa Trinidad de la religión empresarial y la innovación es su estado de gracia. La innovación es perseguida sin cesar, favoreciendo la autonomía de los héroes y de los campeones. Estimulando la exploración y tolerando el error.

Dentro de esta cultura, se buscan constantemente las oportunidades, pensando en función del cliente. Se comprende bien que la innovación procede de pequeños, antes que de grandes saltos. Las comunicaciones informales son más la norma que la excepción. Se desconfía de la planificación y se favorece la competencia interna.

La adaptabilidad es más que una preocupación central. Es una verdadera obsesión. Si la adaptabilidad del producto conduce a la búsqueda de la innovación, la adaptabilidad de la organización y su funcionamiento interno, conducen a la búsqueda de la flexibilidad necesaria para la autonomía del campeón innovador. (Dirección centralizada y ejecución descentralizada)

Los miembros de esta cultura no aman ni se expresan demasiado bien sobre la división del trabajo. Es la plegaria a la polivalencia, (capacidad multifacética y polifuncional) la que se recita con más frecuencia... No se preocupan por establecer las fronteras profesionales. Sus directivos promueven la creación de pequeñas unidades organizadas en centros de costos o de productos. Dotadas de mínimos niveles jerárquicos y de grupos funcionales al abrigo de consejeros de todo tipo.

"La coordinación entre las diferentes unidades organizacionales está asegurada por la evaluación de resultados. Para asegurar la coordinación entre los miembros de las unidades, se adiciona a la cultura participativa la idea del autocontrol, basada en una estricta adhesión a los valores corporativos y guiada por la mano de la presión social ejercida por los pares en el grupo".)

Este tipo de cultura, denominada empresarial, fue identificada como característica de las denominadas empresas excelentes, las cuales "para hacer el espíritu empresarial, estaban creando una descentralización y una autonomía casi radicales. Aceptando el traslado, el desorden, la falta de coordinación, la competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Habían renunciado a un poco de orden para alcanzar una innovación regular".

Por supuesto, no significa esto que el intraempresariado ampare el caos y el desorden como condición básica para que se produzcan las innovaciones. Lo que se pretende es rescatar valores y creencias que, teóricamente, no corresponderían al concepto de organización y gestión tradicional.

De hecho, es posible concebir estratégicamente procesos de cambio organizacional dirigidos a estimular el proceso innovador y el espíritu empresarial en las organizaciones aunque esto, implicará vencer numerosas barreras de resistencia al cambio. Para virar desde una cultura burocrática a una cultura empresarial.

Dado que la base del cambio cultural se encuentra en los valores y actitudes de los individuos, éstos no cambian de personalidad como cambian de traje. Y las organizaciones no cambian tan fácilmente de cultura como cambian sus máquinas. En este punto, el cambio planeado y la acción de la alta dirección son definitivos para el estímulo a una cultura empresarial.

LAS TAREAS DE LA GERENCIA CON EL INTRAEMPRESARIADO

Respecto al papel que cumple la alta dirección en el desarrollo del intraempresariado, se puede afirmar que ésta debe asumir un profundo compromiso con el desarrollo y fomento del espíritu empresarial interno. De otra manera no será posible obtener resultados importantes de innovación. Existen amargas lecciones sobre el compromiso "superficial" de la alta dirección con programas de intraempresariado. El profesor Sathe ilustra muy bien esta situación: "Las compañías que intentan promover el espíritu empresarial en sus departamentos y divisiones, con frecuencia utilizan los mismos métodos administrativos: fijar objetivos, motivar al personal para cumplirlos y vigilar y controlar sus realizaciones. Infortunadamente, este enfoque racional crea dificultades y conduce a lo que se ha llamado “espíritu empresarial superficial"

El enfoque racional a que hace referencia Sathe en forma negativa, incluye acciones como establecer, por decreto, el espíritu empresarial y nombrar gerentes como empresarios. Utilizar incentivos financieros "increíbles" para remunerar los supuestos empresarios. O utilizar los sistemas de control financiero rutinarios para evaluar y vigilar las iniciativas empresariales.

Al igual que los cambios en la cultura organizacional facilitan el ambiente propicio para el intraempresariado, también se hace necesario el cambio en la gerencia y en las prácticas administrativas. Para aclarar este aspecto, es pertinente indicar que existen amplias diferencias entre el comportamiento administrativo y el comportamiento empresarial. En la forma en que uno y otro enfrentan el enfoque y el desarrollo de las nuevas oportunidades.

Stevenson establece un rango de comportamiento cuyos extremos son de una parte, el propulsor guiado por la percepción de oportunidades y de otra, el promotor o fideicomisario, guiado por la administración de recursos actualmente controlados. Si el promotor se orienta hacia el contexto para identificar nuevas oportunidades, se compromete, rápidamente, en su desarrollo. Maneja un nivel importante de riesgo, desarrolla etapas cortas de involucramiento, usa esporádicamente recursos escasos y utiliza modelos de organización horizontales con múltiples redes informales de apoyo.

El fideicomisario se preocupa inicialmente por los recursos que posee. Antes de considerar una oportunidad, planifica cuidadosamente las etapas para su desarrollo. Busca minimizar el riesgo. Desea ser empleador y propietario de los recursos necesarios. Y utiliza modelos jerarquizados formales para administrar la oportunidad, una vez tomada la decisión la aprovecha.

El intraempresariado, se fundamenta-en comportamientos gerenciales que tienden más al comportamiento "propulsador" que al comportamiento "jalonador". Lo cual no implica la eliminación de las prácticas administrativas sino más bien, pretende estimular la conformación de un tipo de gerencia que Drucker llamó "la gerencia empresarial innovadora". La cual debe desarrollar políticas y prácticas en cuatro campos:
Organizada para facilitar la tarea del empresario innovador, creando el clima favorable a !a práctica innovadora.

Evaluar sistemáticamente, el desempeño de la compañía en materia de innovaciones.

Definir estructuras acordes con la actividad innovadora, formulando políticas en materia de incentivos, estímulos y recompensas.

Evitar la mezcla de las unidades gerenciales rutinarias con los equipos de innovación, garantizando flexibilidad en la acción y ejecución de las innovaciones.

En otro sentido, relacionado con la actividad gerencial promotora del espíritu empresarial interno. Toffler propone la "gerencia de la empresa", en la cual una tarea central es estimular el componente de "novedad” en la estructura y en los procesos organizacionales. De manera que exista un entrenamiento permanente para enfrentar los cambios internos y externos. "La proporción de novedad refleja la relación entre lo nuevo y lo antiguo”.

Por ejemplo, si una compañía pone en venta un lote compuesto de un artículo nuevo y nueve antiguos, tendremos una proporción de novedad equivalente a 1:9. Cabe clasificar como nuevo aquello que se lanza al mercado durante un período concreto de tiempo, digamos cinco años. Así pues, la relación 1:9 significaría que la compañía ha incorporado sólo un producto nuevo a su oferta durante los últimos cinco años. Este estímulo a la novedad, exige un tipo de habilidad gerencial y de pericia ejecutiva que precisamente busca reprimir la organización burocrática tradicional.

La gerencia empresarial tiene la responsabilidad de proveer a los empresarios internos, responsables de la función de innovación, de un conjunto de "herramientas” con las cuales podrán desarrollar su tarea. Estas herramientas son básicamente: 1) Información. 2) Apoyo motivacional. 3) Recursos.

Con respecto a la información, la gerencia no sólo debe suministrar información sobre indicadores de necesidades, señales de oportunidades nuevas y datos sobre mercados, para que pueda perfilar sus ideas, sino que posteriormente, necesitarán un amplio conjunto de datos para desarrollar la innovación. Todo lo cual demanda comunicaciones abiertas, transparentes y sin restricciones.

Sobre el segundo, el apoyo motivacional. Los suministra la gerencia a los empresarios internos y sus equipos, incluye un conjunto de acciones formales y no formales (rituales). Que requiere la aprobación de las figuras claves en la alta dirección. La "bendición" desde arriba para desarrollar el proyecto interno. La buena voluntad de los pares para prestar su colaboración. Y el apoyo de las personas ubicadas en distintos puntos claves de la organización.

Esto implica la generación de un clima organizacional favorable a la tarea empresarial, mediante el establecimiento de relaciones e interacciones que apoyen su ejecución y la realización de actividades "rituales". Con las cuales se promuevan las acciones exitosas y estimulen el amor propio de los que logran sacar adelante las innovaciones.

Finalmente, la asignación de recursos es un ingrediente clave en el éxito empresarial innovador. Esta herramienta incluye los fondos de capital de riesgo, el tiempo disponible para los empresarios internos. Las locaciones, equipos y materiales requeridos para el desarrollo y ejecución de la innovación. Se demanda una "holgura corporativa" que permita rápido acceso a los recursos que los emprendedores necesitan para ensayar sus nuevas ideas.

EL DINERO PARA PROMOVER LAS NUEVAS EMPRESAS INTERNAS

El componente financiero de las actividades empresariales internas es uno de los aspectos más delicados en el proceso intraempresarial. Es un factor muy apropiado para esgrimir argumentos en contra de esta estrategia de fomento a las innovaciones.

Al respecto, son diversas las alternativas que una organización puede utilizar para asignar los fondos necesarios, tanto con fase de la formulación de la propuesta de innovación, como en la fase de desarrollo e implementación. En el caso de haberse perfilado como una buena oportunidad, tales opciones están asociadas a lo que ya denominamos antes como las "alternativas de decisión” sobre la innovación: 1) Desarrollo interno del producto/servicio. 2) Adquisición de otra empresa con experiencia previa. 3) Compra de licencias. 4) Asociación con otras compañías para compartir capital de nesgo, etc.

Cualquiera sea la alternativa, lo cierto es que involucrarse en procesos de innovación tiene un costo económico y, por supuesto, el objetivo en términos empresariales es obtener beneficios y una rentabilidad sobre la nueva inversión. De lo contrario la innovación no será una buena oportunidad.

El análisis financiero incluirá también los costos que representaría no culminar exitosamente la innovación. Pero su juzgamiento puede incluir consideraciones no financieras. Como el valor del proceso de aprendizaje. El entrenamiento que logra una unidad o una organización en procesos de innovación. La experimentación en el mercado y otros subproductos no tangibles.

Algunos mecanismos de administración de fondos de riesgos, para nuevas empresas internas, incluyen la aprobación de inversiones nuevas hasta un cierto porcentaje de los ingresos. Y establecen límites en tiempo y presupuesto para las pérdidas acumuladas de los proyectos (en caso de fracaso o despegue lento).

Otras compañías asignan un presupuesto pequeño para un proyecto específico y si se demuestra su viabilidad, deciden invertir o no, más fondos. E, incluso, otras más se asocian con los mismos empresarios internos para compartir tanto el capital de inversión como los riesgos.

El manejo del capital de riesgo interno, se realiza bajo condiciones diferentes a la administración de fondos corrientes de la organización. Es un presupuesto discrecional asignado a un empresario interno, quien lo utiliza para generar las innovaciones en productos/servicios. Esta circunstancia, garantiza un pleno compromiso del empresario interno con su proyecto y lo estimula positivamente para lograr el éxito de sus ideas.

De todas formas, una inversión de riesgo siempre involucrará circunstancias no estructuradas que la definen precisamente como de riesgo. Por lo tanto los resultados no son fácilmente predecibles. Implican una consideración de largo plazo que Pinchot llamó "el dinero paciente". Involucra la aceptación del fracaso y de los errores propios de toda innovación. Máxime si se comprende que con frecuencia las iniciativas empresariales fracasan.

Señala Vathe: "incluso las compañías que tienen la experiencia más exitosa, registran una tasa de fracasos del sesenta por ciento (60%). De cada diez iniciativas, sólo cuatro tienen éxito"(62)

A MANERA DE CONCLUSION

Afortunadamente, ya existe una amplia experiencia acumulada en la administración de programas de intraempresariado, destinados a generar una cultura empresaria. Que es un ambiente propicio para la identificación de oportunidades rentables que permitan desarrollar innovaciones en productos y/o servicios. Estimulando el crecimiento de las organizaciones. Muchas de tales experiencias que permiten aprender de los errores, se pueden consultaren la literatura sobre la materia.

Se ha querido ofrecer una visión panorámica, de la estrategia de gestión denominada intraempresariado, clarificando los componentes que le son propios como la innovación en producto/servicio. El análisis de oportunidades de negocios. Las características y la tarea del intraempresario. La cultura organizacional que favorece el desarrollo del espíritu empresarial interno. Y las tareas que debe acometer una gerencia innovadora.

Cada uno de estos componentes, implica un conjunto de acciones que no fueron elaboradas en detalle a lo largo de este trabajo. Pero su lectura facilitará la comprensión del significado y alcance del intraempresariado. Lo restante queda a juicio innovador de los promotores del intraempresariado.

Se ha querido mostrar que el reto planteado a las organizaciones como consecuencia de los cambios en su entorno, implica un nuevo rol para éstas en términos de sus valores y actitudes. Una nueva concepción del trabajo de las personas en la organización y, fundamentalmente, una nueva actitud. Un nuevo compromiso para la gerencia en los próximos años. En lo que Pierre Casse denominó la "administración del talento". De la comprensión y la acción de las empresas frente a estos retos, dependerá su supervivencia o su perecimiento. He aquí la disyuntiva a resolver.