EDUCANDO A LOS OFICIALES DE LA FUERZA AÉREA

EDUCANDO A LOS OFICIALES DE LA FUERZA AÉREA

Consideraciones después de permanecer 20 años en la Universidad del Aire.

CORONEL DENNIS M. DREW. USAF.

Aclaración. Las conclusiones y opiniones que aparecen en este artículo son del autor y han sido expresadas al amparo de la libertad de pensamiento de ambiente académico de la Universidad del Aire. No reflejan la posición oficial del Gobierno de los EE.UU. Departamentos de Defensa, la Fuerza Aérea de los EE UU o de la Universidad del Aire.

En el año de 1997 se celebra el 50° aniversario de la Fuerza Aérea y mi 20° año consecutivo en la Universidad del Aire, con y sin uniforme. Estos aniversarios de singular importancia para mí, me llevan a una retrospección personal que fue la génesis de este artículo.

EL EX JEFE DE ESTADO Mayor de la Fuerza Aérea, Gen. Michael Dugan, me comentó en una ocasión que la Fuerza Aérea estaba produciendo una generación de camioneros analfabetos.

Estaba preocupado porque los oficiales que aspiraban a ocupar posiciones superiores de liderazgo sabían mucho sobre aviones y muy poco sobre el poder aéreo. Con las manos podían hablar con mucho ingenio sobre tácticas aéreas, pero estaban mal preparados para pensar con la cabeza sobre estrategia aérea.

¿Una hipérbole? Tal vez un poco, pero hay mucha más verdad en la expresión del general Dugan de lo que nosotros quisiéramos admitir. Durante 20 años he observado la llegada de la elite del cuerpo de oficiales de la Fuerza Aérea a la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor Aéreo y a la Escuela Superior de Guerra Aérea. En su mayoría, esos oficiales ignoraban completamente los cimientos sobre el pensamiento del poder aéreo. Virtualmente desconocían su teoría y evolución, y carecían de todo aprecio por su historia y significado. Esos oficiales eran producto de un sistema de la Fuerza Aérea que no recompensaba el perfeccionamiento profesional individual, promovía una educación académica carente y, así, depositaba una carga insoportable sobre el sistema de educación militar profesional formal.

Antes de llegar a la médula de este problema, vale la pena analizar porqué todo esto es importante. Porqué el general Dugan estaba tan preocupado y porqué comparto esa misma inquietud. Podríamos comenzar diciendo que la próxima generación de dirigentes de la Fuerza Aérea será más capaz que la actual. Si no es así, habremos fracasado en uno de nuestros más importantes deberes, preparar a aquéllos que seguirán nuestros pasos. Habremos fallado en trasmitir la sabiduría acumulada en el pasado y nuestra propia contribución a esa sabiduría. Cada generación de líderes de la Fuerza Aérea debería ser mejor que la que le antecede.

A mi juicio, la receta que generan los dirigentes militares calificados tiene tres ingredientes claves: Adiestramiento, experiencia y educación.

La necesidad del adiestramiento y la experiencia es obvia. El adiestramiento proporciona las habilidades intelectuales y físicas que se requieren para tener éxito al enfrentar un gran peligro, la incertidumbre y la confusión.

La experiencia acrecienta la madurez del juicio mediante pruebas, templando el cuerpo y el alma y dando la oportunidad de exponerse a los buenos y malos ejemplos que dan las pautas del liderazgo.

¿Pero qué pasa con la educación profesional? ¿Por qué es un elemento vital?

En un sentido, la educación es experiencia concentrada que puede ensanchar una base de experiencia individual. Nuestra experiencia personal es siempre estrecha, limitada a las cosas que hemos realizado, lugares donde realmente hemos estado, y a la gente que verdaderamente hemos conocido.

La educación profesional nos permite, indirectamente, tomar parte en las experiencias de otros, en diferentes momentos y en lugares alejados. Entender lo que le pasó a Billy Mitchell tratando de convencer sobre el poder aéreo a un Ejército obstinado. O cómo Ira Eaker se enfrentó a las pérdidas desastrosas de los ataques a Schweinfurt-Regensburg. O porqué Tooey  Spaatz discutió con tanta vehemencia con Dwight Eisenhower sobre el empleo de los bombarderos pesados antes del Día “D”. Esos y miles de otros temas, a los cuales se puede referir la educación profesional, crean contexto, perspectiva y discernimiento a nuestra reducida experiencia personal.

La educación nos permite el lujo de diseccionar y analizar la experiencia sin la exigencia del acontecimiento y el análisis de la experiencia que es críticamente importante.

Como dijo el rey, filósofo y soldado prusiano, Federico el Grande hace más de 200 años: “Es la habilidad de analizar y aprender de la experiencia lo que separa a aquéllos de los que serán grandes líderes. De los que estarán ocupados con temas triviales y enmohecidos por una enorme ignorancia”.

Los análisis razonados alientan la habilidad para pensar con amplitud, profundidad y criterio. Alimentan el impulso para hacer análisis honestos, justos y plenos, o demandan síntesis lógicas y creativas.

La educación para nuestro cuerpo de oficiales se presenta ende  tres formas:

La primera es la Informal, durante toda la carrera y con esfuerzos personales de perfeccionamiento profesional. Leyendo periódicos y libros. Asistiendo a conferencias y otras actividades. Es la clase de actividades de crecimiento individual que está en el corazón de todas las "profesiones” tradicionales.

Segundo. Está la educación Académica formal. Desde hace mucho tiempo existe el prerrequisito de obtener un grado universitario antes de recibir su asignación como oficial de la Fuerza Aérea. Y, prácticamente, se requiere un diploma de posgrado para recibir una promoción a grado de oficial superior.

Finalmente, está el Plan de Estudios Militares PEM formal. Que para los oficiales superiores de la Fuerza Aérea se concentra en el AC5C y AWC (2 cursos de ascenso de grados). Durante el resto de este análisis examinaremos estos tres modos educativos.

Los esfuerzos de la Fuerza Aérea para promover el perfeccionamiento profesional informal, individual y a lo largo de toda la carrera, han sido muy limitados y mayormente ineficaz. No hay incentivos, recompensas especiales o reconocimiento para los oficiales que independientemente adquieren conocimientos profesionales.

En los formularios para evaluación de oficiales no hay una parte donde se puedan anotar esos esfuerzos y no se incluye una norma de calificación para quienes, por su propia iniciativa, hayan leído un buen libro profesional. En los formularios para recomendar los ascensos, no hay donde darle crédito. Tampoco la Fuerza Aérea aprecia los esfuerzos de los oficiales que han asumido, por sí mismos, el estudio del arte de la guerra. Sería muy satisfactorio que no necesitáramos incentivos.

En una Fuerza Aérea ideal, los oficiales trabajarían duro para aumentar su conocimiento, simplemente porque es lo que profesionalmente tiene que hacer. Lamentablemente, en el nuevo orden mundial, la disminución de fuerzas sin reducción de responsabilidades, incrementa el tiempo de trabajo. Y otras tiranías temporales similares hacen que los oficiales evalúen los costos y beneficios de cada exigencia sobre su propio tiempo. Sin incentivos tangibles, el progreso profesional personal puede desaparecer fácilmente de su orden de prioridades.

La falta de estímulos puede explicar el abandono del proyecto Warrior, que en parte fue un intento innovador para impulsar a los hombres del aire a estudiar la teoría y la historia del poder aéreo. El programa incluyó la amplia difusión de una destacada biblioteca de volúmenes sobre el poder aéreo. Incluyendo nuevas ediciones de textos clásicos, como “The Command of the Air”, Giulio Douhet y “General Kenney Reports”, George C. Kenney. Así como también trabajos originales específicamente preparados para este proyecto.

El programa comenzó a principios de los años 80 con bombos y platillos, y el apoyo del entonces Jefe de Estado Mayor Gen. Lew Alien. Terminó indignamente a comienzos de los años 90, por falta de interés, de resultados y, finalmente, de dinero.

Pero si bien no hay incentivos visibles para los esfuerzos de “adelanto profesional informal”, la Fuerza Aérea acuerda muchas recompensas a aquéllos que obtienen diplomas en programas de educación académica formal. El más importante estímulo de la Fuerza Aérea es el registro de los títulos universitarios en los legajos personales, donde pueden tener una importante consideración (algunos dicen que crucial) de parte de las juntas de promoción.

Con este tipo de aliciente, no es sorprendente que alrededor del 50 por ciento de todos los oficiales en servicio activo posean un diploma universitario. Muchos de tales títulos, sino la mayoría, provienen de programas de universidades civiles, promovidos por oficinas locales de instituciones educativas que ofrecen una gran variedad de oportunidades universitarias. Localizadas en las proximidades de casi todas las instalaciones de la Fuerza Aérea en todo el mundo.

¿Pero qué clase de títulos? Los datos más recientes, en mis manos, indican que de 322 programas dictados en 133 instalaciones de la Fuerza Aérea, que otorgan diploma de maestría solo, exactamente, dos de ellos se refieren directamente al arte de la guerra (Un programa sobre estudios de seguridad nacional, y otro sobre historia militar). Otro grupo de 19 programas tiene relaciones tangenciales con el arte de la guerra (Diplomas en relaciones internacionales y política internacional).

La mayoría de los programas más comunes ofrecidos en las bases de la Fuerza Aérea están relacionados con los negocios (administración de empresas, administración de recursos humanos, etc.). Por lo tanto, la institución se encuentra en la paradójica posición de conceder un alto valor a la educación de nivel de posgrado que no tiene relación con su razón de ser.

La Fuerza Aérea parece ser incapaz o sin voluntad de distinguir el valor de un graduado en negocios, de otro diplomado en estudios sobre la seguridad nacional o en historia militar. No se trata de denigrar la carrera de administración de empresas sino de señalar que algunos campos de estudios son más afines con el arte de la guerra. Tal vez necesitemos recordar qué nuestro negocio no son las empresas. Nuestro negocio es la guerra.

Sin incentivos para el refinamiento profesional personal y con educación académica, que no parece tener relación, no es sorprendente que los alumnos lleguen al ACSC y AWC en una condición que recuerda la expresión del general Dugan (Camioneros analfabetos).

Por accidente o por designio, hemos llegado a depender casi por entero del sistema PEM formal para enseñar los fundamentos del arte de la guerra en el aire. Es una muy triste situación porque, aún en circunstancias ideales, no hay forma de que en dos visitas de 10 meses a la Universidad del Aire puedan remplazar, adecuadamente, el perfeccionamiento profesional personal a lo largo de la carrera y una educación académica pertinente.

Lamentablemente, las circunstancias en el ACSC y el AWC no son ideales. Desde los primeros días de la Universidad del Aire, el ACSC y el AWC han sido asediados por importantes problemas que tienen mutua correspondencia. Entre los problemas más inquietantes está la falta de consenso sobre el plan de estudios y el rápido relevo de quienes dirigen esta institución.

En toda la historia de la Universidad del Aire, nunca hubo un consenso amplio y duradero sobre los planes de estudios del ACSC y el AWC. La orientación y el asesoramiento de los niveles más elevados de comando, comités de congresistas, juntas de visitantes y paneles especiales, a menudo han sido nebulosos, conflictivos. O ambos a la vez.

La falta de consensos estables indujo a que el ACSC y el AWC establecieran nueve modificaciones mayores sobre la orientación del currículo. En promedio, un cambio importante cada nueve años, desde los tiempos de la fundación hasta mediados de los 90. Aún más interesante, las variaciones en el ACSC y el AWC no se vincularon entre sí, sea en términos de tiempo u orientación. Tales cambios sin coordinación sugieren que el plan de estudios estaba más influenciado por los caprichos del momento, que por una doctrina educativa bien pensada.

Las frecuentes “inyecciones” de “tópicos calientes” (algunos los llamarían novelería) en el ya muy cargado y muy cambiante currículo complica  a aún más la situación.

Aunque el plan de estudios ha sido modificado con frecuencia, se identifican algunas tendencias.

En términos generales, el ACSC y AWC han dividido sus planes de estudios (las proporciones han variado) entre aquellos temas más relacionados con el empleo del poder aéreo (teoría, doctrina, estrategia, historia, etc.) y los que están más vinculados con la administración de una Fuerza Aérea en tiempo de paz (planeamiento, programación, administración, estadística, recurso humano, bienes, etc.). Ambas áreas merecen ser estudiadas y cada una puede completar un currículo anual riguroso.

Sin embargo, considerados conjuntamente, los currículos justifican la crítica más frecuente que se realiza a ambas escuelas Por ejemplo, un PEM que tiene una milla de amplitud y una pulgada de profundidad. Pero simplemente no hay suficiente tiempo para explorarlas en profundidad.

Este observador ha defendido denodadamente el PEM de estudios relativo a la realización de la guerra por varias razones muy concretas:

Primero. Las escuelas civiles pueden y enseñan administración, operaciones gubernamentales y cosas parecidas. Solamente las escuelas militares se pueden especializar en el arte de la guerra. Y más específicamente en el arte de cómo  hacer la guerra en el airé.

Segundo. Mi presentimiento es que los contribuyentes norteamericanos no fundaron nuestros institutos de PEM para replicar ni para competir con las universidades civiles en sus programas académicos.

Tercero. El público tiene el derecho de esperar que nuestras cuelas de PEM produzcan expertos en la forma de hacer la guerra, no burócratas uniformados para tiempos de paz.

Algunos, tal vez, argumenten que el currículo, enfocado sobre el combate, está bien y es correcto para los estudiantes cuyas especialidades tienen que ver directamente con las operaciones (aviadores, encargados de proyectiles, inteligencia y de mantenimiento, etc.) Pero tienen una reducida consecuencia constructiva para los oficiales que trabajan afanosamente en funciones de apoyo (personal, finanzas, contrataciones, adquisiciones, etc.). Nada puede estar más alejado de la verdad.

Es oportuno que reconozcamos que una de las principales diferencias entre una fuerza militar de primera clase y una de segunda, es la calidad de la infraestructura de apoyo. Cuán bien adiestramos, pagamos, alimentamos y alojamos a la fuerza, más se adquiere poder de combate. Aquéllos que conducen la infraestructura de apoyo de "nuestra Fuerza Aérea”, en el futuro, deben comprender la relación entre lo que ellos hacen y la principal misión de la institución. Deben entender que mucho de lo que aportan, finalmente, afecta a las capacidades de combate. Más aún, deben saber que ciertas circunstancias pueden requerir de sus tareas de apoyo para operar en un difícil ámbito de lucha.

Un ejemplo clásico de la clase de desavenencias, que aparecen entre el apoyo y las operaciones de combate, quedó plasmado en un estudio efectuado hace más de una década en el Instituto de Investigaciones del Poder Aéreo. El informe dejó al descubierto que el sistema automatizado y computadorizado de pagos militares, tan eficiente en el ámbito nacional, dejó a la Fuerza Aérea sin aptitud para realizar los pagos de rutina en entornos hostiles.

Con todas las buenas intenciones y obvia ignorancia de la situación real en las operaciones militares, los que planearon el sistema se concentraron en la eficiencia en tiempo de paz, antes que en la efectividad durante tiempo de guerra. El resultado del estudio concluyó con un esfuerzo multimillonario para corregir la situación.

El asunto es que debe existir un contacto sólido entre la punta de la lanza y el asta. La comprensión de la forma de hacer la guerra en el aire no es sólo una necesidad para los oficiales operativos. Quienes apoyan el poder aéreo también deben comprender qué es lo que están apoyando, que se requiere de ellos y bajo qué circunstancias deben actuar. El plan de estudios de PME enfocada al combate es esencial para toda la fuerza, no solamente para los operativos.

La turbulencia, confusión y falta de consenso en los currículos han sido acompañadas, o tal vez causadas, por varios factores:

El primero. La corta permanencia en el cargo de los Directores del ACSC y del AWC. Medio siglo después de su fundación, el ACSC ha tenido 34 comandantes y 25 el AWC. El promedio de permanencia en el cargo para el ACSC ha sido de solamente 18 meses. En el AWC, la estadía del comandante ha sido ligeramente mayor, promediando los 24 meses.

Mis contactos con la academia civil me han demostrado que, típicamente, se requieren cinco años para diagnosticar lo que debe hacerse para diseñar y poner los programas en marcha, y luego evaluar y corregir, tales programas. Aun cuando asumamos que la naturaleza altamente disciplinada y jerarquizada del ámbito militar podría acortar drásticamente la "regla civil de los cinco años”, la permanencia de un comandante en las academias todavía sería insuficiente para completar el ciclo de cambio, actualización y modernización de los currículos.

Segundo. El hecho de que virtualmente ninguno de los comandantes haya tenido alguna experiencia en academias, salvo el hecho de haber sido alumnos, exacerba el problema de la breve estadía. Revisé los antecedentes de los 21 comandantes de los dos institutos que prestaron servicio durante los 20 años que pasé en la Universidad del Aire, y encontré solamente uno que tenía alguna experiencia real de dirección en ambiente académico. Eso me causa un impacto extraño puesto que, la Fuerza Aérea nunca pondría a alguien que no sea aviador, al mando de un escuadrón de cazas o bombarderos. Pero si coloca rutinariamente á neófitos al frente de las escuelas de las cuales depende, totalmente, para educar a sus futuros Jefes principales.

Los esfuerzos para mejorar significativamente, en ambas escuelas superiores, las cualificaciones académicas de la facultad y el gradual cambio del plan de estudios, enfocándolo sobre la guerra, han sido de particular importancia. Ambas tendencias son, en mi opinión, muy alentadoras e importantes para el continuo éxito del poder aéreo norteamericano.

Esto no quiere decir que las cortas permanencias de los comandantes hayan sido ineficaces. Por el contrario, algunos de ellos han sido responsables de considerables progresos en los últimos 20 años.  Lo cual es más elogiable teniendo en cuenta la falta de experiencia y permanencia con la que ellos han trabajado.

El progreso, en las pasadas dos décadas, no fue siempre suave, y no todos los comandantes han estado iluminados.

Por ejemplo: A lo largo de los años, dos comandantes de escuela me dijeron que no eran importante que los miembros de la facultad debían ser académicamente altamente calificados puesto que los alumnos aprendían por sí mismos.

Otro se preguntaba ¿Por qué los alumnos necesitan aprender historia militar y sobre poder aéreo? si "ya los habían vivido a lo largo de 15 años".

Muchos han expresado durante años, “que la Fuerza Aérea tiene una inclinación anti intelectual”. En 1947, el Coronel Parrish opinaba, en un artículo de la Revista Trimestral de la Universidad del Aire: Que: "las actividades aéreas han atraído mayoritariamente a los hombres que deseaban un aprendizaje dinámico antes que literario. O que  la Fuerza Aérea nunca se ufana de tener un alto porcentaje de eruditos.”

Tales opiniones troglodíticas de oficiales superiores podrían dar credibilidad, a que el Cr. Parrish estaba en lo cierto. Posiblemente el problema básico en la educación de los oficiales de la Fuerza Aérea sea el cultural. Decía: “Los hombres del aire son "hacedores", hombres y mujeres de acción, antes que de introspección o pensadores. Que la gloria de los aviadores esta en las tradiciones románticas de los pañuelos de cuello ondeando con el aire de la hélice. Caballeros valientes del aire, avanzando para confrontar al enemigo en mortal combate”.

Los que no vuelan tienden a ser técnicos, consumidos por las misteriosas complejidades de sus especialidades. Pero pilotos o no pilotos se tienen que inclinar, con mayor frecuencia, ante el altar de la catedral de la tecnología avanzada y de la estrategia aérea superior. Que demanda alta capacidad de pensar. Debiendo dejar sus pensamientos románticos de solo heroísmos fantásticos.

A menudo, las tradiciones activistas y las tecnocráticas nos sirvieron adecuadamente en épocas de plenitud. Cuando operábamos desde una posición de gran potencia y nos apoyábamos en la superioridad de nuestros recursos para abrumar a nuestros enemigos. ¿Nos servirán esas tradiciones durante los momentos de escasez, cuando cada salida sea críticamente importante? ¿Y cuándo difícilmente podamos permitirnos el lujo de derrochar nuestros medios en rápida disminución? Si usted tiene un poder aéreo de enorme capacidad, las ideas sobre cómo emplearlo son menos importantes. Cuando no se puede enfrentar al adversario con un gran flujo de recursos militares, se hace necesario recurrir al pensamiento.

El dilema es que debemos remodelar nuestra cultura sin destruir las tradiciones que nos han servido tan bien en el pasado. De alguna manera, imperativa, tenemos que hacerlo profesionalmente aceptable. Para convertirnos en guerreros del aire bien instruidos en la teoría, doctrina e historia de la guerra aérea. Los combatientes deben conocer al poder aéreo tan bien como a sus aeroplanos. Tenemos que establecer sinergias entre los pañuelos que ondean con el viento de la hélice y los libros en el aula. La clave para formar a la próxima generación de líderes de la Fuerza Aérea, mejor que la actual, es reformar nuestra cultura sin destruir nuestras tradiciones.

¿Cómo haremos para realizar un cambio cultural tan monumental? En opinión de este observador, se debe comenzar por arriba, en los niveles de comando más elevados. Debe iniciarse con actitudes y políticas que vayan más allá de un simple crecimiento intelectual alentador. Estar correctamente instruido en el arte de la guerra, puede convertirse en una necesidad. Un requerimiento absoluto para un cargo de oficial superior y más arriba. El perfeccionamiento intelectual profesional personal debe ser una exigencia continua para cada oficial.

¿Qué acciones específicas debemos efectuar? Consideremos las siguientes posibilidades:

Promocionar la educación académica universitaria importante. Instruir a los funcionarios de las instituciones locales de educación para que lleven a las Bases, por lo menos, un programa universitario, directamente relacionado con el arte de la guerra.

Volver a recalcar el cultivo profesional personal durante toda la carrera.

Reconstruir las versiones PEM para no residentes en un sistema para el crecimiento profesional durante toda la carrera. Estableciendo un esquema de fases temporales para adquirir el conocimiento que necesitan todos los oficiales. Incorporar en el sistema un programa de lectura profesional rigurosamente estructurado.

Documentar en las hojas de vida de los oficiales, el esfuerzo individual por su perfeccionamiento profesional.

Registrar en los informes de desempeño, que tanto éxito tuvo el estímulo de los supervisores y comandantes en materia de su crecimiento profesional de sus subalternos.
Requerir que se incluya en los formularios de recomendaciones de ascenso anotaciones sobre el progreso en el cultivo profesional.

Instruir a las Juntas de promoción que den mayor importancia al perfeccionamiento profesional.

Formular e establecer una doctrina del PME formal para la Fuerza Aérea. Que, como mínimo, establezca lineamientos sobre los planes de estudio y cualidades de la facultad.

Utilizar los programas de PEM reformados para no residentes, como base para establecer los requerimientos de ingreso al PEM para residentes.

Refinar el currículo de PEM para residentes con el fin de aprovechar la mínima experiencia para el ingreso.

Ampliar y estabilizar la permanencia de los comandantes del ACSC y AWC en el cargo, y de otros dirigentes superiores de la PEM.

Algunas de estas propuestas podrían encontrar una fuerte resistencia. Por ejemplo, los que creen que no deberían existir diferencias en el PEM para no residente y el para residente. Aquéllos que no son seleccionados para asistir al ACSC y AWC como residentes podrían decir que este sistema es injusto. Yo los contradigo afirmando que las equivalencias entre los programas para residentes y no residentes han sido siempre una ficción conveniente. La mencionada injusticia es irrelevante. Pues la Fuerza Aérea no es y no debe hacerse una organización igualitarista con los intereses particulares sin efecto institucional. La mejor justica es lo contrario. Dar créditos a los méritos y esfuerzos individuales por mejorar profesionalmente. Tanto en lo operacional como en lo directivo por la vía de la  meritocracia intelectual.

En el lado positivo de la ecuación, estas acciones generarían una aproximación razonable, sostenible, y organizada para el perfeccionamiento profesional personal durante la carrera. Además podrían asegurar que los esfuerzos para preparar un combatiente más inteligente, mejorarían las perspectivas de su carrera y le proporcionarían una gran motivación para su crecimiento profesional personal.

Tales propuestas nos llevarían a hacer preguntas sobre el sistema PEM formal. Por ejemplo, el conocimiento básico más avanzado entre los estudiantes que ingresan, les permitirla a las escuelas PEM adecuar sus planes de estudio y técnicas de enseñanza para alcanzar metas académicas con niveles bastante más elevados.

Aunque el general Dugan estuviese sólo parcialmente correcto sobre la formación de “camioneros analfabetos”, tenemos que adoptar acciones fuertes y positivas si deseamos que la próxima generación de líderes de la Fuerza Aérea sea mejor que la actual. No debemos tolerar una cultura anti-intelectual entre los hombres del aire.

Nuestros futuros dirigentes tendrían que ser muy inteligentes y  muy bien educados para explotar, a fondo, las opciones casi sin límites que proporciona el poder aéreo. Y para cumplir con las demandas casi sin límites sobre nuestros menguantes medios aéreos. Nuestros futuros dirigentes deberán ser inteligentes y mentalmente disciplinados para actuar efectivamente con la incertidumbre y demandas, que los hombres del aire enfrentarán en el “nuevo desorden mundial”.

Nuestros futuros líderes tendrán que conocer el poder aéreo. No solo el de los aviones. Tendrán que ser capaces de formular pensamientos críticos, hacer análisis totales y efectuar síntesis lógicas.

No hay ningún medio mágico para producir la clase de individuos que ocupen las posiciones directivas que necesitaremos en el futuro. Requerirán un adiestramiento sobresaliente y una voluminosa experiencia. Más importante aún, necesitarán un crecimiento profesional personal, una educación académica muy pertinente y una destacada educación militar profesional.

Notas del autor:

1. Es justo preguntar que quiero significar por “su mayoría”. Mi mejor estimación, basada en años de observación, dialogo y enseñanza, indica que 80 a 90 por ciento de los oficiales que ingresan al ACSC y 50 a 60 por ciento de los que lo hacen al AWC ignoran esencialmente los fundamentos intelectuales de su profesión.

2.       Como una prueba de que la experiencia, por si sola no era suficiente, Federico decía que “una mula que ha transportado su carga durante diez campañas no será experta en tácticas por eso”.

3.       La Escuela de Oficiales de Escuadrón también está considerada en el PME. Pero la educación profesional de los oficiales subalternos utiliza técnicas muy diferentes para alcanzar el resultado exclusivo que procuran. Por eso. No me referiré a la SOS en este artículo.

4.       En septiembre de 1995, el 49.5 por ciento de todos los oficiales activos poseían una maestría y el 1.43 por ciento tenían un doctorado.

5.       Air Force Panflet 213-2. Educational Opportunities on Air Force Bases, 1 de Abril de 1987. Supuestamente, hay una versión actualizada de este manual. Pero no la pude conseguir. Sospecho que si bien en una nueva versión puede cambiar el número absoluto, las proporciones relativas se mantendrán totalmente estables.

6.       TC. Harvey J. Crawford, “Officer Professional Military Education Study”, (Maxwell AFB, Ala. Este estudio no se publicó pero existen varias copias, dos en manos Del autor. A mi entender, sigue siendo el único estudio completo sobre PME en la Fuerza Aérea, y el único basado casi totalmente en documentación de primera mano.

7.       Uno de los ejemplos más recientes, de lo que el autor considera un hecho mágico, es la inserción en los planes de estudios del ACSC y AWC de una excesiva cantidad de enseñanza. Relativa al movimiento sobre la 'calidad'. La última de una larga lista de técnicas de administración civil adoptada por los militares a pesar de su frecuente y dudosa pertinencia. Otros ejemplos de este tipo que van hasta comienzos de los 60, incluye el “Defecto Cero”, PRIDE. Presupuesto de base Cero y Administración por Objetivos.

8.       TC. Bill D. Brogdon, Support the Troops Paying Our People In Hostile Forewarn Areas, Informe N° AU-ARI-88-5 (Maxwell AFB. Ala. Air University Press, diciembre 1998).

9.       Cr. Noel F. Parrish. “New Responsibilities of Air Force Officers”, Air University Quarterly Review. Primavera 1947, 29-42.

10.     Siempre se pueden encontrar excepciones que confirman la regla. Por ejemplo, la tradición tecnocracia activista no nos sirvió muy bien en Vietnam donde, por una variedad de razones contenciosas, fuimos incapaces de transformar una superioridad material abrumadora en una victoria final. De modo contrario, en el sudoeste del Pacifico durante la II Guerra Mundial, el general Kenney demostró que los hombres del aire norteamericanos pueden superar y derrotar a sus adversarlos aun cuando estén operando con muy escasos recursos logísticos.

11.     Si se considera que los programas PEM para no residentes son equivalentes a los programas para residentes, entonces podemos inquirir porqué deberemos tener a estos últimos que son mucho más caros. En esa coyuntura, no creo que nadie píense seriamente que los programas para residentes y no residentes tengan un valor educativo análogo. La Interacción cara a cara y el intercambio de ideas, con ilustrados miembros de la facultad, distinguidos oradores huéspedes y entre estudiantes, es capital para elevar el nivel de aprendizaje. Por lo tanto, la calidad y el nivel educativo de los egresados. En este punto, no deben ser duplicados según un formato para no residentes. No obstante, la marcha de la tecnología y particularmente nuestra habilidad para interconectarnos en tiempo real puede significar que en el futuro los programas para residentes tengan muy pocas ventajas, sí que conservan algunas, sobre aquéllos para no residentes.

Fuimos incapaces de transformar una superioridad material abrumadora en una victoria final. De modo contrario, en el sudoeste del Pacifico durante la II Guerra Mundial, el General Kenney demostró que los hombres del aire norteamericanos pueden superar y derrotar a sus adversarios aun cuando estén operando con muy escasos recursos logísticos.

NOTAS PERSONALES

Las coincidencias

Este artículo es un compendio de valiosas reflexiones hechas por instructor con amplia experiencia en formar el personal profesional de rango directivo de oficiales y los suboficiales de cualquier Fuerza Aérea. Visualizando los objetivos más convenientes para los alumnos. Tanto desde el comienzo como Cadetes y Alumnos como en los cursos obligatorios de promoción.

Igualmente en los estudios complementarios que algunos entusiastas hacen, por su cuenta en academias no militares, porque los consideran útiles para su mejoramiento profesional. O porque es la realización de su sueño de infancia de aprender alguna ciencia o arte que le ha sido apasionante. Y que termina siendo un complemento cultural importante en el nivel intelectual de quien se dedica, de carrera, al buen uso del poder de las armas.

De tal forma que la ilustración sobre los viejos fundamentos teóricos, los de la experiencia profesional y los de la ciencia y las tecnologías modernas, no sean solo una carrera académica de supervivencia del estudiante en el medio militar. Donde el exceso de información sin direccionamiento definido no produce la mejor eficiencia profesional.  Y por ello sin crear la estimulante pasión vivencial para el crecimiento humano del individuo y la realización de su vida. Para su benéfico personal y el institucional.

Las ideas de este artículo fueron publicadas en Feb. de 1999, siendo Subdirector en EMAVI. Un cargo primordialmente administrativo. Encontrando en la publicación, muchas apreciaciones iguales a las que habíamos observado desde el mismo momento en que ingresamos a comienzo de 1974 y durante los tres siguientes años. Hay simetrías y hasta perfectas coincidencias de cómo se propone mejorar el programa de capacitación. Tanto el nuestro como el USAF, como lo plantea el autor. Al fin y al cabo son circunstancias y fines similares.

Por supuesto que en una permanencia en el cargo de tan solo el año de 1999, fue imposible implantar reformas sustanciales al respecto. Muchos motivos lo impidieron. Como el miedo a innovar, la inercia institucional, la paquidermia burocrática, los escasos profesores militares especializados, la contratación de profesorado civil con aspectos presupuestales, legales y tráfico de influencias inconvenientes y la poca amplitud de visión intelectual.

Sin embargo, procuramos crear inquietudes. Las que hasta generaron conflicto conceptual. Lo que indicó que se había destapado una deficiencia que se acostumbraba barrer bajo la alfombra. Pues desestabilizaba bastante uno de los  tradicionales nichos de confort en que estaba la Escuela y que su evidencia desacomodó la fácil opción profesional para ascender sin contratiempos.

Uno de esos aspectos está en el manejo contractual del profesorado. La interpretación de la doctrina disciplinaria punitiva. La falta del Plan de Estudios Militares PEM. La diversidad de conocimientos contra la especialización. Y otras cosas más.

Algunos de estos temas mostrados en crónicas de este Blog. Razón por la cual, además de las notas del autor, agregamos estas que amplían la similitud con lo expresado por el autor. Incluso algunos por cadetes en sus solicitudes de desacuartelamiento. 

La flexibilidad

La operación Marquet Garden, fue un catastrófico error. Por las muchas bajas de los aliados paracaidistas en relación con los pocos éxitos en el objetivo. Fue debido a que hasta los cocineros, tropas logísticas alemanas, tomaron sus armas y participaron en el combate para contener la arremetida aerotransportada. Y cuando el ataque fue contenido regresaron a su tares habituales. Así, luego, hubiesen sido derrotados. Si esa flexibilidad es válida a nivel tropa de combate, más a nivel de conducción de la guerra. Adaptación a ls circunstancias dada porque se ha entrenado en proporción adecuada según el desempeño esperado para circunstancias imprevistas.

Dos comandos

Los logísticos deben saber tanto de las necesidades de los comandantes combatientes como estos de los recursos disponibles y los apoyos para calcular sus maniobras. De igualmente la parte operativa. Porque de quedar aislados y sin líneas de abastecimientos o sin suministros pueden fracasar todos sus planes y ser derrotados. Deben saber lo necesario sin que deban ser ambos especializados en ambas cosas. Hay una zona de traslapado sin pretender que los dos sean plenamente toderos pero si ser totalmente multifacéticos ni polifuncionales.

Aunque en la FAC, actualmente, es necesaria tal figura porque no se ha definido la proyección de desempeño de las especialidades. En especial la del personal de vuelo. Se piensa debe estar en capacidad de hacer de todo, pero sin profundidad en ambas cosas. Porque se considera, erradamente, que el piloto es el mejor líder y por ello tiene que desempeñar cargos administrativos y de combate simultáneamente. Para ir aprendiendo en el desempeño, a manera de aprendizaje empírico, las dos cosas. Pues cuando ascienda en graduación y responsabilidades será el destinado para comandar unidades aéreas o cargos de amplio espectro y en ambos sentidos: el administrativo y en el de combate. Aunque esa forma de aprender implique muchos desaciertos o, como mínimo, no con la mejor eficiencia y eficacia en las dos cosas.

Como es una trasformación progresiva, en la medida en que ascienda en el escalafón, debe seguir un plan de capacitación constante, institucional y/o personal  durante toda su vida profesional. Y no todo dese el comienzo. Lo cual es ya muy factible usando los sistemas de conectividad de educación a distancia. Que es un programa de perfeccionamiento continuo.

La naturaleza del oficial

El rango de oficial es más de naturaleza directiva que operacional. Su forma de combatir es dirigiendo el poder aéreo. Como el combate aéreo es de un alto nivel tecnológico, por la clase de armas que utiliza, demanda un alto conocimiento sobre la mejor forma de usar esa tecnología. Eso en cuanto a lo material.
Pero  como comandante en la dirección de la guerra requiere alto nivel intelectual  en la estrategia sobre el poder aéreo. En eso se fundamenta que en sus primeros grados debe ser más pilotos operacionales que piloto directivo. Con el tiempo se invierten los roles.

Esa mutación es buena en cuanto obliga a aprender al oficial muchas cosas pero inconveniente en cuanto no hay la mínima especialización exigida por la guerra aérea. En una ocasión argumentamos que el oficial debería ser polifacético y multifuncional. Más no porque pensáramos que es el mejor perfil profesional del personal directivo de la FAC.

Debimos aceptarlo ya que era lo mejor que podíamos hacer. Por la forma como la Fuerza Aérea ha funcionado por años como lo hemos descrito y no se veía posibilidad de que las cosas cambiarían. Entonces, era obligatorio seguir ese criterio académico, así, tan poco lo compartiéramos. Pero inevitable, mientras no se configurara con claridad el perfil profesional del oficial FAC.

Los antecedentes
Es que no habido consenso al respecto a pesar del tiempo. En la década de 1940 el oficial era un comandante con más criterios militares de autoridad que un piloto. Aunque algo se veía, de lejos lo que se hacía durante la II Guerra Mundial y lo que aprendíamos con los pocos oficiales enviados en comisión de estudios al exterior. Después, cuando dejó de ser otra arma del Ejército, se constituyó en una fuerza independiente. Con la llegada de la era del jet de combate y lo visto por nuestras FF MM en la guerra de Corea, para la década de 1950, comenzó a perfilar mejor su misión y su cultura institucional. Lo que exigió mejoras de la capacitación del oficial.

Solo en la década de 1960 fue cuando se dio el mejor ajuste en el currículo de estudios. Se decidió agregar al pensum de materias militares, que es la base fundamental de la profesión, conceptos de ingenierías. Como la eléctrica, la electrónica y la mecánica. Pensando que como los aviones son producto de la tecnología esos conocimientos le eran indispensables. Después se vio que la naturaleza del oficial debería ser más directiva y se orientaron los estudios hacia la administración.

Y se inició la trasformación. Que, para la década de 1970, terminó siendo una revoltura de todo un poco. Lo cual ha durado por mucho tiempo como ya se ha dicho. Así sigue siendo ambiguo el plan de estudios indicando que el perfil profesional de oficial no está definido con claridad. Y es en este aspecto por donde se debe iniciar la concepción de cómo debe ser el pensum.

El entrenamiento físico

Un caso especial del pensum es el acondicionamiento físico de los alumnos. Los conceptos de incorporación establecen niveles de exigencia con el fin de que todos los aspirante, inicialmente, sean aptos para el vuelo. Con el fin de lograr el máximo de idóneos para pilotear aeronaves desde el mismo momento de ingreso. Ya que, posteriormente, debe supera exigencias adicionales de mayor rigor para ese desempeño.
Como, de todas formas, algunos no alcanzara ese nivel de destrezas y conocimientos, es necesario buscar que la mayoría puedan ser pilotos. Y si no alcanzan el nivel mínimo exigido, por otros factores, de todas formas podrá optar por otras especialidades contando con una buena salud mental y física.

Por ello el acondicionamiento físico del alumno debe ser concebido para lograr tal propósito. Algunos de esos criterios están consignados en estudios sobre la “Fisiología y la Sicología del Vuelo”. Como los del Instituto de la Seguridad Aeroespacial de la Universidad del Sur de California. Y los especializados de la “Medicina de Aviación” que son base de selección de los alumnos y determinación de la aptitud psicofísica del personal de vuelo. En especial los pilotos de combate.

Muchos de eso estudios. Los cuales, por ser adoptados por la FAC, deben tenerse en cuenta durante la instrucción inicial del aspirante. Porque de no hacerlo se puede errar en lograr el mejor recurso humano. O, incluso, malograr al alumno con entrenamientos físicos y tratos sicológicos innecesarios, inapropiados o hasta excesivos para su vida profesional.

Allí se lee: “Desde los comienzos de la aviación militar se puso en evidencia la importancia del entrenamiento y el acondicionamiento físico según las nuevas necesidades para la nueva fuerza militar. Para el año de 1935 ya se había visualizado la necesidad de hacer clasificación detalla de los aspirantes. En ese año  fueron seleccionados sólo 450 aspirante entre los 1874 examinados  que se presentaron.

Al considerar el gran número de hombres no aptos, que deben ser entrenados para pilotear con eficiencia, es obvio que deben tenerse en cuenta las aptitudes adquiridas por el aspirante durante toda su vida anterior. Lo cual es un proceso de muchos años y no de pocas semanas.

El entrenamiento para lograr coordinación, exactitud y percepción necesita comenzar quizás hasta desde la misma cuna y después va creciendo a través de las actividades deportivas y escolares. La destreza es el resultado de la integración de los reflejos conscientes e inconscientes. Los reflejos perceptuales más finos establecen con los deportes de gran coordinación y precisión como por ejemplo el béisbol o el basquetbol o conducir un automóvil para conquistar los complejos ajustes musculares que demanda el vuelo. Para cuando  deba dejar al aviador libre para la observación y las decisiones de combate. En gran parte debido al bajo grado de aptitud de los jóvenes del país”.

También en los "Considerandos para un Plan Académico en la ESMIC". (De autor desconocido). En su numeral 2. titulado: "Aspectos que requieren cambios". literal E. Calidad de los contenidos académicos: 
"Superar la excesiva instrucción física y deportiva. Disciplina (materia) excesivamente rígida. Mas memorista que conceptual. Educación alejada de la realidad del país. Una instrucción reiterativa, repetitiva y cuantitativa. Con duplicidad innecesaria. Que reprime todo pensamiento  original y creativo. Que solo genera mentalidad de rebaño. Que en lugar de hacer mas fuerte la cohesión, la debilita.

Cuando el buen líder es ante todo un integrador de valores, mentes, voluntades y propósitos individuales, sin egoísmo, a la causa patriótica. No solo de capacidades para hacer muchos ejercicios ejecutados mecánicamente. Como si fuese la forma de mentalizar en la aceptación de argumentos sin compresión ni maduración intelectual. 

Algo bastante similar en nuestro caso cuando no imaginamos que se exigiera tanta capacidad atlética y física para ser ser pilotos ni tampoco oficiales. La única explicación que encontramos era la de que existía una tradicional competencia entre escuelas de formación de oficiales de las distintas fuerzas. Por medio de unas Olimpiadas en las que se buscas demostrar cuál es la mejor entre ellas basado, exclusivamente, por la capacidad de la resistencia física y la fuerza muscular. Sin ser evidente que tal aspecto no aportaba idoneidad profesional al oficial de la Fuerza Aérea donde lo prioritario es la capacitación intelectual y tecnológica más que la muscular y física.

Pero la arraigada tradición impedía que eso fuera entendido y por lo tanto se llegaba incluso a dedicar tanto tiempo y esfuerzo a tal propósito que afectaba el rendimiento académico. Era indispensable aceptar ese criterio y dar cumplimiento a lo exigido. Aunque era evidente que algunos trataban de ganar un alta calificación y reconocimiento de instructores y superiores haciendo todo lo   posible por complacer en ese campo. En especial si no había clasificado en el pilotaje. Sin importar si lo fundamental resultaba perjudicial tanto para él como para la institución. De alguna forma no podían arriesgarse a no clasificar dentro de los no aptos a la profesión.

Por supuesto que el entrenamiento físico tanto individual como grupal es importante no sólo en resistencia, reflejos y coordinación. Y como una forma para formar el espíritu de competencia grupal. Asimismo el carácter y la personalidad que son necesarios para mantener el empeño de combate y el deseo de triunfo, parte importante de la actitud militar para la guerra.

La siguiente anécdota ilustra la importancia del entrenamiento físico en el pilotaje militar. Unos extranjeros interesados en que les compráramos sus aviones, nos comentaron que también los habían ofrecido en otros países con poco desarrollo social. Allí les había exigido que les entrenarán a un grupo de pilotos locales. Para iniciar la primera generación de instructores en el tipo de aeronave que comprarían logrando independencia en ese aspecto.

Su sorpresa fue grande. Encontraron  que los alumnos no habían tenido las experiencias que se dan la vida rutinariamente en las demás naciones con mejores niveles de progreso. Para que los alumnos de vuelo alcanzaran la habilidad psicomotora mínima requerida para el vuelo fue necesario que primero aprendieran destrezas de coordinación elementales tales como deportes en grupos o individuales (por ejemplo natación). O usar una bicicleta, practicar la gimnasia olímpica, montar a caballo, conducir una moto o un vehículo.

Así fuese solo una o varias de estas experiencias y mejor aún si se hacían prácticas mentales, analíticas, manejo de las emociones y los reflejos inconscientes. Desarrollar el sentido autocrítico, la capacidad de ponderación, la tolerancia a la frustración, la constancia e, incluso, el razonamiento abstracto, la lógica mecánica y la orientación espacial geográfica y esta corporal. Sin embargo, consideramos que para superar estas deficiencias tampoco es necesario llegar a los niveles de máxima resistencia corporal. Porque el objetivo no es lograr capacidad competitiva física para superar grupos atléticos rivales sino para lograr alta capacidad física y mental en el individuos. A la que se agrega el poder de la tecnología aérea. Y que reunidas en el grupo crean sinergia que termina siendo importante en la capacidad de lucha.

Las personas que tienen tendencia a un excesivo sentido de competencia deportivo también se inclinan a mantener dicha actitud en el campo profesional. Convirtiéndose en una obsesión o adicción por la adrenalina que genera el sentido de alta competencia. Y hasta podría llegarse al nivel de riesgo cuando se desea utilizar la aeronave para demostrar, ante los demás, altos niveles de destreza y por lo tanto de idoneidad profesional.

Podría argumentarse que esto es necesario cuando se trata del combate aéreo pero que no debe hacer parte de la forma de vida cotidiana. Menos entre compañeros porque se podría llegar incluso el uso de métodos y procedimientos no sólo de riesgo para la seguridad de vuelo sino también para la tranquilidad mental que demandan las condiciones de operación de una aeronave de alta sofisticación.

EL SERVICIO ES LO PRIMERO.
En una ocasión, a la mitad de la carrera militar con grado Mayor, surgió una confiable amistad con un superior de alto rango, General. De actitud bastante competitiva. Tanto profesionalmente como atléticamente, a pesar de su edad. Basado en la mutua confianza, nos preguntó cuál era nuestro objetivo de ascenso dentro del escalafón militar y a qué grado aspirábamos llegar.

En las conversaciones informales, había observado, lo que para él era un ligero desinterés profesional nuestro en ese sentido. Porque no compartíamos el mismo nivel tan intenso por las prácticas deportivas como él solía hacerlo.  Y que por ello podríamos ser vistos como alguien de desempeño mediano con poco empeño por llegar a un grado similar al suyo. No quería que fuésemos vistos como alguien de los que solo hacen lo indispensable para alcanzar el tiempo de pensión.

Por ello se sorprendió cuando le indicamos que no teníamos en mente ningún grado previsto al cual queríamos llegar. Que nuestro objetivo y mayor empeño diario era lograr el máximo nivel de idoneidad que nos fuese posible. Por la vía de la calidad total y el perfeccionamiento continuo. Sin tener en mente ninguno grado en particular. Que el principal objetivo que nos debía motivaba en el desempeño era el de ser militares lo más capaces que nos fuese posible.

Y dentro de ese empeño confiar qué la institución, con justicia, nos asignaría los ascensos que consideraran merecidos. Por lo cual nos era imposible pensar cuál de ellos debería ser nuestra máxima aspiración. Se extrañó con ese punto de vista ya que para él no había sido su motivo primordial de estímulo profesional.

Pues tenía en mucho aprecio personal el orgullo que le deparaba el llegar a los más altos niveles de la jerarquía. Y en ese fin había usado su fama en ser un atleta de alto rendimiento y un ejemplo ante sus superiores y subalternos. Siendo ese el pensamiento general acostumbrado por la mayoría de los oficiales y, en general, en la vida del militar. (Ver el aparte del libro "El Ego es el Enemigo". Sobre el Coronel Boyd, USAF. Reproducido en este blog como complemento de este concepto).

Dice el manual: “También está el perfil psicológico del aviador militar donde haya una respuesta adecuada al deseo de obrar con éxito. De ser capaz de solucionar constantemente nuevos problemas. Y sobreponerse a los moldes sociales que actúan fuertemente influenciado la conducta.

Así los problemas de liderazgo, familiares y otros factores clasificados en el campo moral, son también fuertes determinantes de la actitud de un aviador. Como es el caso de una broma malintencionada que puede resultar tan deprimente como para hacer que una persona no esté apta para volar durante algún tiempo.

Entonces para el personal de vuelo lo adecuado es un moderado nivel de ejercicios para lograr un cuerpo sano, músculos firmes y un buen sistema respiratorio y circulatorio. Evitando alguna posible lesión corporal o mental que no aporte beneficios o dañe la aptitud requerida. Nunca deben sacrificarse los miembros de las tripulaciones aéreas en competiciones atléticas. Los ejercicios tales como los denominados aeróbicos son un nivel bastante adecuado. Que junto a los ejercicios militares de coordinación grupal, tales como el orden cerrado y la gimnasia militar, son bastante apropiados.

Los programas de aptitud física deben preparar al personal de vuelo para misiones aéreas y no para competiciones atléticas especializadas. Por ello se puede dedicar una hora tres veces a la semana como parte de una rutina regular. Y que dicho programa también incluye un moderado nivel de naturaleza competitiva para crear espíritu de cuerpo”.

La incertidumbre

Nosotros tampoco hemos previsto si el oficial debe ser un militar con especialidad en pilotaje, un administrador aeronáutico o un eficiente líder en el empleo del poder aéreo.  O una combinación de las tres donde la única opción es ser todero, como se hace actualmente. Y definido el objetivo, construirse el PEM de la FAC.

Queremos que los oficiales pilotos  sean buenos aviadores, directivos y líderes simultáneamente y eso desde los tempranos días de la escuela. Y que con solo darles base generales de las tres cosas, ellos con la sola experiencia empírica logran adquirir esos el nivel mínimo requerido por la FAC. En un proceso donde el ensayo-error es muy incierto y costoso. Tanto en vidas como en material.

Porque no existe un programa bien claro sobre el perfeccionamiento profesional del oficial a lo largo de su desempeño. Porque como la tecnología sigue avanzando a la alta velocidad, como lo ha hecho en los últimos años, la guerra aérea ya no será con aeronaves tripulación a bordo sino en tierra, en centros de control, con mucho automatismo para vuelo cibernético preprogramado o teledirigido.

De tal forma que lo más importante será un oficial con la habilidad de aprovechar con eficiencia el muy valioso  recurso humano y el sofisticado y costoso material técnicos. Una tarea más intelectual que física. Más cerebral que muscular. Más acción de liderazgo.

La poca duración en los cargos

La alta rotación es debida a que hemos tratado de priorizar el escalafón de cargos sobre el de grados. Cuando este último es bastante rígido porque da mucha preponderancia al tiempo en el grado y, después, en las evaluaciones sobre una larga lista de aspectos diversos. Lo que surgió del ya viejo criterio primordial de que entre más tiempo en la profesión se es más idóneo. Porque se supone que por ello tiene más experiencia que equivale a idoneidad. Lo que significa que la idoneidad es solo producto de las vivencias y no del aprendizaje académico y los méritos como líder. Idea que desprecia bastante la meritocracia intelectual.

Mientras que el de cargos es flexible. Porque el de cargos es solo por la capacidad para desempeñar el oficio, que es el interés primordial institucional. Debiéndose premiar esas virtudes para los cargos con las promociones en los grados. Por lo cual el ascenso en el grado no debe impedir el ejercicio de un cargo. Donde, por ello, resulte, con el tiempo, que un alto grado, por fuera de la línea de mando, se encuentre desempeñando muy bien un cargo de menos impacto institucional. Mientras que la línea de mando sea ejercida por otros oficiales de menor grado.

Porque lo que cuenta, realmente, para el beneficio nacional son los buenos resultados. Por supuesto que se buscara que no existan grandes asimetrías entre ambos escalafones. Pero eso no debe ser una rígida limitante para emplear a los mejores en determinada habilidad. Por ejemplo. Un buen instructor de vuelo o académico puede tener alto grado hasta cuando eso sea conveniente. Y si no lo es puede seguir siéndolo como militar no uniformado. Pero eso facilita el aprovechamiento de su alto conocimiento y experiencia. Que resulta en mucho beneficio para la institución.

Conceptos relativos al tema extraídos de la Revista Aguiluchos Edición N° 23. 1999:

“Eduquemos para una libertad responsable con valores como el compromiso, disciplina y superación que engendra líderes integrales”. Gonzalo Gallo González.

“La guerra del Vietnam dejó como enseñanza que no hubo líderes para desarrollar en forma eficiente los diferentes combates. Que la guerra no sólo requiere de excelentes administradores sino mucho más que sólo conocimientos. El liderazgo es la esencia de la cultura militar y la base fundamental para combatir eficientemente”. T.C Alvaro Fernando Díaz Meluk

“La FAC, estás obligada a convertirse en una organización altamente productiva, sin desperdicio de recursos, en la que no tienen cabida los individuos y procesos ineficientes”. TC. José Perdomo Alvarez.

“La misión es no solo la formación típica militar sino encausar al futuro Oficial hacia el liderazgo de excelencia. La búsqueda constante del conocimiento haciendo parte de la cotidianidad”. TC. Mario Fernando Canales Rodríguez.

“La necesidad de tener líderes diestros, confiables y eficientes, en el empleo del poder aérea en un conflicto, usando hombres y mucha tecnología aeronáutica, ha sido el dilema en la capacitación del Oficial FAC. Surge la paradoja. ¿Cuál es la habilidad  prioritaria? ¿La gestión  o el tecnicismo?

Algunos dicen que a ambas. Lo que nos ha llevado a un campo donde hay bastante extensión sin profundidad. La respuesta más factible es la de liderazgo por convicción y comandar con autoridad. Que es la destreza de conducir esfuerzos centrados en la victoria. Lo que lograremos perfeccionando nuestro actual perfil, que es lo mejor que hemos alcanzado: el oficial multifacético y polifuncional. Y que nos causa incertidumbre por no saber si es lo más correcto”.  TC. Iván González U.