“EL EGO ES EL ENEMIGO”

“EL EGO ES EL ENEMIGO”

¿SER O HACER?

“Ryan Holiday”

"En este período formativo, el alma es purificada por la guerra por el mundo. Yace ahí, como un bloque de mármol de Paros, puro, sin cortar, listo para ser moldeado en... ¿qué"? Orison Swett Marden.

Uno de los estrategas y actores más influyentes de la guerra moderna es alguien de quien la mayoría de la gente nunca ha oído hablar. Su nombre era John Boyd.

Fue un piloto de guerra genial. Pero fue un maestro y un pensador todavía más importante. Después de volar en Corea, se convirtió en el principal instructor de la Fighter Weapons School, una escuela de élite en la base Nellis de la Fuerza Aérea estadounidense. Se le conocía como “cuarenta segundos Boyd”, porque era capaz de derrotar a cualquier oponente, desde cualquier posición, en menos de cuarenta segundos. Pocos años después fue discretamente llamado al Pentágono, donde comenzó su verdadera labor.

En cierto sentido, el hecho de que la gente común y corriente no haya oído hablar de John Boyd no es sorpresivo. Él nunca publicó libros y apenas hay un trabajo académico con su nombre. Solo sobreviven unos pocos videos de él y rara vez es citado por los medios. A pesar de haber cumplido casi treinta años de servicio impecable, Boyd no fue ascendido más allá del rango de Coronel.

Por otro lado, sus teorías transformaron las maniobras de guerra en casi todas las ramas de las fuerzas armadas, no solo durante su vida sino, incluso aún más, después. Los aviones de combate F-15 y F-16, que reinventaron las naves militares modernas, fueron sus proyectos consentidos. Su principal influencia fue como asesor, a través de legendarias lecciones que impartía a casi cualquier pensador militar importante de su generación.

Su aporte a los planes de guerra de la Operación Escudo del Desierto se llevó a cabo a través de una serie de encuentros directos con el Secretario de Defensa y no a través de cabildeo público ni oficial. Su principal forma de influir sobre los cambios fue la colección de pupilos que formó, protegió, enseñó e inspiró.

No hay bases militares con su nombre. Ni naves de guerra. Boyd se retiró sin imaginar que seria recordado. Que sería olvidado, como todos los de su forma de pensar y de vivir.  Y sin nada más que una casa pequeña y una pensión. Con casi total seguridad tuvo más enemigos que amigos.

¿Qué tal que su curioso camino haya sido deliberado? ¿Qué tal que esto lo haya vuelto más influyente? ¿Será, acaso, una locura pensar así?

De hecho, Boyd solo estaba siguiendo exactamente la lección que trataba de enseñarle a cada joven prometedor que llegaba a formarse bajo sus alas. Jóvenes que él creía que tenían potencial para ser algo, algo diferente. Las prometedoras estrellas, a las que él les enseñó, probablemente tenían mucho en común con nosotros.

El discurso que Boyd le dio a uno de sus protegidos en 1973, lo deja muy claro. Al sentir que el joven oficial se aproximaba a lo que él sabía que sería una difícil bifurcación en su camino, Boyd le pidió que fuera a verlo.
Como muchas de las personas exitosas, el soldado era inseguro e impresionable. "Él quería obtener un ascenso con méritos". Pero era como una hoja que podía salir volando en cualquier dirección y Boyd lo sabía. Así oyó ese día un discurso que Boyd pronunciaría una y otra vez, hasta que se volvió una tradición y un rito de iniciación para toda una generación de líderes militares.

 “Tigre, uno de estos días vas a llegar a una bifurcación en el camino —le dijo Boyd—, y vas a tener que tomar una decisión acerca de la dirección que quieres tomar”. Usando sus manos para ilustrar sus palabras, Boyd marcó las dos direcciones. “Si tomas por este lado, podrás ser alguien. Tendrás que hacer concesiones y tendrás que darles la espalda a tus amigos. Pero serás miembro del club (los de la rosca) y serás ascendido y obtendrás buenas misiones”.

Luego Boyd hizo una pausa, con el fin de enfatizar la otra opción. “O —continuó— puedes tomar por este otro lado y hacer algo, algo por tu país, por tu Fuerza Aérea y por ti mismo. Si decides hacer algo, es posible que no obtengas ascensos y que no recibas las mejores misiones, y ciertamente no serás el favorito de tus superiores. Pero tampoco tendrás que hacer concesiones. Serás leal a a ti mismo a tus amigos y . Y tu trabajo tal vez marque una diferencia. “Ser alguien o hacer algo”. En la vida te llaman a lista muchas veces. Ahí es cuando tienes que tomar decisiones”.

Y luego Boyd concluyó con palabras que guiarían a ese joven y a muchos de sus compañeros durante el resto de su vida: “¿Ser o hacer? ¿Qué camino tomarás?”.

Sea lo que sea que busquemos hacer en la vida, la realidad rápidamente interfiere con nuestro idealismo juvenil: Decimos que son incentivos, compromisos, reconocimiento y política. Estas fuerzas pronto nos cambian la dirección y nos hacen pasar del camino del "Hacer al ser". Del fingir ganar . El ego contribuye a este engaño a cada paso. Esa es la razón por la que Boyd quería que la gente joven viera que, si no tenía cuidado, fácilmente se podía dejar corromper por la misión misma que quería cumplir.

¿Cómo se puede evitar ese descarrilamiento? Bueno, muchas veces nos enamoramos de la imagen de lo que parece ser el éxito. En el mundo de Boyd, esta imagen era el número de estrellas que cada uno llevaba sobre el hombro. O el estatus de la misión encomendada. O el cargo al cual era destinado. Cosas que se podían confundir fácilmente con una representación de un verdadero logro.

Para otra gente, esta imagen puede ser el puesto que ocupa. La universidad a la cual asiste. El número de personas que comanda en el trabajo. El tamaño del espacio en el estacionamiento. Las condecoraciones y becas que recibe. Su acceso al presidente de la compañía. La cantidad de ceros del cheque de nómina o la cantidad de seguidores que tiene.

Las apariencias son engañosas. Tener autoridad no es lo mismo que ser una autoridad. Tener derecho y estar en lo cierto, tampoco son lo mismo. Recibir un ascenso no significa, necesariamente, que esté trabajando bien. Ni significa que usted se merezca una promoción (Lo que, en burocracia se llama caer parado). Impresionar a la gente es totalmente distinto a ser realmente impresionante.

Entonces, ¿con quién se quiere ir usted? ¿Qué lado elige? Este es el llamado a lista que la vida nos propone.

Boyd hacía otro ejercicio. Después de reunido en un salón el grupo con el charlaría, caminaba hasta el tablero y escribía en letras grandes las palabras: DEBER, HONOR, PAÍS.

Luego tachaba esas palabras y las reemplazaba por esta otras: ORGULLO, PODER, CODICIA. Su idea era que muchos de los sistemas y estructuras del estamento militar, esos que los soldados tenían que recorrer con el fin de progresar, podían corromper los valores mismos que cada uno quería honrar. El historiador William Durant decía con mucho ingenio que una nación nace estoica y muere siendo epicúrea. Esa es la triste verdad que Boyd estaba ilustrando: El cómo las virtudes positivas se vuelven amargas.

¿Cuántas veces no hemos visto esto en nuestra corta vida. En los deportes, las relaciones o proyectos o personas a las que queremos? Esto es lo que hace el ego. Tacha lo que importa y lo reemplaza por lo que no importa.

Mucha gente quiere cambiar el mundo y es bueno que así sea. Usted quiere ser el mejor en lo que hace. Nadie quiere ser apenas un segundón. Pero, en la práctica, ¿cuál de las tres palabras que Boyd anotó en el tablero va a llevarlo al lugar que usted quiere llegar? ¿Qué está haciendo ahora? ¿Qué es lo que lo impulsa?

La elección que Boyd nos plantea se reduce al propósito. ¿Cuál es su propósito en la vida? ¿Qué vino a hacer a este mundo? Porque el propósito nos ayuda a responder fácilmente la disyuntiva entre "ser o hacer". Si lo que a usted le importa es usted, su reputación, ser incluido en los grupos importantes, su buena calidad de vida, entonces el camino está claro: Dígale a la gente lo que ella quiere oír. 

O, por otra parte, siga el camino que suele tomar la gente talentosa en su trabajo. Pague sus deudas, cumpla su deber con lealtad a su país, llene todas las casillas y complete su tiempo. Busque llamar la atención con el trabajo discreto, pero importante, mas de lo que lograría de la otra forma.  Acepte y disfrute los ascensos  a medida que le vayan llegando.

“Un hombre es forjado por aquello en lo que trabaja”, dijo una vez Frederick Douglass. Él lo sabía. Había sido esclavo y vio lo que la esclavitud les hizo a todos los involucrados, entre ellos a los dueños de esclavos. Cuando se convirtió en hombre libre, vio que las decisiones que la gente toma sobre su carrera y sobre su vida tienen el mismo efecto. Lo que uno decide hacer con su tiempo y lo que decide hacer para ganar dinero es lo que lo forja. El camino del egocéntrico exige, como Boyd bien lo sabía, muchas concesiones. Los unos a los demás y los otros renunciando a si mismo y a su nación.

Si su propósito es algo más grande que usted mismo, si usted quiere lograr algo, probarse algo, entonces todo se vuelve de repente mucho más fácil y difícil al mismo tiempo. Más fácil porque sabrá lo que tiene que hacer y lo que le importa. Las otras opciones desaparecen, en la medida en que no son alternativas reales. Solo son distracciones. Si se trata de hacer algo, no de obtener reconocimiento.

El camino es más fácil en el sentido de que no tendrá que hacer concesiones. Pero será más difícil porque cada oportunidad, no importa lo gratificante o satisfactoria que sea, deberá ser evaluada con criterios estrictos: ¿Me ayuda esto a lograr lo que quiero lograr? ¿Me permite esto hacer lo que necesito hacer? ¿Estoy siendo egoísta o no?

Cuando se elige este camino, lo importante no es lo que quiero ser en la vida sino lo que quiero lograr en ella. Hay que dejar a un lado los intereses egoístas y preguntarse: ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Cuáles son los principios que dirigen mis decisiones? ¿Quiero ser como todos los demás o quiero hacer algo distinto? En otras palabras, es más difícil porque todo puede parecer una concesión.

Aunque nunca es demasiado tarde, cuanto más temprano se hagan estas preguntas, mejor será.

Es indudable que Boyd cambió y mejoró su campo de trabajo de una forma en que casi no lo ha hecho ningún otro teórico de la guerra desde Sun Tzu o Von Clausewitz. Fue conocido como “Gengis John” por la manera en que nunca dejó que ningún obstáculo o ningún oponente le impidiera hacer lo que necesitaba hacer. Pero sus decisiones tuvieron un costo.

También se le conocía como el “Coronel Gueto” por el mal estado de su ropa. Murió con un cajón lleno de cheques sin cobrar que representaban miles de dólares, girados por contratistas privados en pagos que él entendió como sobornos. El hecho de que nunca haya pasado del grado de Coronel no fue culpa suya: siempre alguien se oponía a su ascenso. Fue olvidado por la historia en castigo por el buen trabajo que hizo.

Piense en esto la próxima vez que empiece a sentir que tiene derecho a algo. La próxima vez que combine fama con el “sueño americano”. Piense acerca de cómo puede darle la talla a un gran hombre como Boyd.

La próxima vez que esté frente a una elección, piense: ¿De verdad necesito esto? ¿O es puro ego? ¿Está usted listo para tomar la decisión correcta? ¿O acaso los premios todavía lo atraen desde lejos? Ser o hacer, la vida es un constante llamado a lista.

PRÓLOGO: “EL EGO ES EL ENEMIGO” No sé de dónde salieron esas palabras, probablemente de un libro que leí hace mucho tiempo, pero lo cierto es que de inmediato se convirtieron en una fuente de gran consuelo y orientación. En el brazo izquierdo tengo otra frase de origen igualmente confusa: “LOS OBSTÁCULOS SON EL CAMINO”. Estas dos frases, que veo ahora todo el tiempo, cada día, es lo que utilizo para orientar las decisiones de mi vida. No puedo dejar de verlas cuando nado, cuando medito, cuando escribo, cuando salgo de la ducha en las mañanas. Y las dos me preparan, me advierten, sobre el camino correcto que debo tomar en cualquier situación que pueda enfrentar.

Escribí este libro no porque haya alcanzado una sabiduría que me sienta autorizado a divulgar, sino porque es el libro que hubiera querido que existiera en los momentos críticos de mi propia vida. Cuando, como todo el mundo, fui llamado a responder las preguntas más importantes que se puede hacer una persona en la vida: ¿Quién quiero ser? y ¿Qué camino voy a tomar? (Quod vitae sectabor iter).

Con excepción de esta nota y debido a que he descubierto que estas preguntas son intemporales y universales, en este libro siempre he tratado de apoyarme en ejemplos históricos y en la filosofía, en lugar de hablar de mi propia vida.

Aunque los libros de historia están llenos de relatos de genios obsesivos y visionarios que reconstruyeron el mundo a su imagen a punta de una fuerza casi irracional.

He encontrado que si uno sigue buscando, descubrirá que la historia también la hacen muchos individuos que luchan contra su ego a cada paso. Que evitan aparecer en público y que ponen sus objetivos más altos por encima de su deseo de reconocimiento. Trabajar con esas historias y relatarlas ha sido mi método para aprenderlas y absorberlas.

Al igual que mis otros libros, está profundamente influenciado por la filosofía estoica y los grandes pensadores clásicos. Me apoyo tanto en ellos a la hora de escribir como lo he hecho siempre a lo largo de la vida. Si hay algo en este libro que resulte de ayuda, será gracias a ellos y no a mí.

El orador Demóstenes dijo una vez que la virtud empezaba con la comprensión y se completaba con el valor. Debemos comenzar por vernos a nosotros mismos, y al mundo, de una nueva forma. Luego, con valor, debemos luchar por ser diferentes y por mantenernos así. Esa es la parte difícil.

No estoy diciendo que haya que reprimir o aplastar cada gramo de ego que haya en nuestra vida, ni que eso sea siquiera posible. Estos son solo recordatorios, historias morales que buscan alentar nuestros mejores impulsos.

En su famosa Ética, Aristóteles emplea la analogía de un trozo de madera torcido para describir la naturaleza humana. Con el fin de eliminar las torceduras, el carpintero experimentado aplica presión suave en la dirección opuesta y, esencialmente, mantiene el trozo de madera derecho.

Desde luego, unos dos mil años más tarde Kant anotó con sorna: “De la torcida materia de la humanidad nunca se hizo nada recto”. Es posible que nunca seamos rectos, pero podemos esforzarnos por ser un poco más rectos.

Siempre es agradable que nos hagan sentir especiales o empoderados o inspirados. Pero ese no es el propósito de este libro. En lugar de eso he tratado de organizar estas páginas para que el lector termine en el mismo lugar en que terminé cuando acabé de escribirlo, es decir, pensando que es un poco menos genial de lo que cree.

Ojalá usted termine menos convencido del cuento que se inventa sobre su propia importancia. Y, como resultado, se libere del logro personal, por el que cambiará el mundo y que se ha propone alcanzar. “Ryan Holiday”

ANÉCDOTA DE ABUSO MILITAR

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

SOBRE LA SICOLOGÍA DE LA INCOMPETENCIA MILITAR

LA SICOLOGÍA DE LA INCOMPETENCIA MILITAR

Norman Dixon

  

1.       OPOSICIÓN A LA INNOVACIÓN.

Entre los años de 1914 y de 1918, para el ejército de tierra y la marina británicos, la idea de una aviación militar no era algo que suscitara entusiasmo. Y la creación de la RAF, como ejército independiente, era para las ellos anatema. La vieja rivalidad entre infantes y marinos se vio, por una vez, olvidada ante la necesidad de hacer frente al recién nacido. Si la aparición del carro de combate era una amenaza para los caballos, el avión constituía una amenaza para los barcos.

2.       CONFLICTO DE IDEAS.

Uno de los riesgos que supone al pertenecer a cualquier organización rígidamente autoritaria y jerárquica es que, en ocasiones, el individuo, por pura necesidad extrema o debido a sus firmes convicciones personales, se siente obligado a apremiar a quienes están en niveles superiores al suyo. Es un riesgo, que por el carácter de la organización, exige que los apremios vayan siempre en una sola dirección, preferentemente de arriba abajo. Enfrentarse al sistema, empujando a los de arriba, tiene consecuencias muy desagradables.

3.       CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD.

Es muy común entre los oficiales, con claras muestras de incompetencia, características en la personalidad tales como la pasividad, la exagerada cortesía, el ceremonialismo inoportuno, la rigidez dogmática, la obstinación irracional, la falta de resolución injustificada, la caballerosidad innecesaria y el formulismo estricto no razonable. Parámetros estos que normalmente son calificados como los elementos básicos de un oficial brillante.

4.       CAUSAS DE LA INCOMPETENCIA:

a.       Alto desperdicio del recurso humano.

b.       Un conservadurismo irracional que se aferra a tradiciones anquilosadas.

c.       Alta tendencia a ignorar o rechazar informaciones que chocan contra los prejuicios conocidos.

d.       Evidente tendencia a subestimar al enemigo.

e.       Falta de resolución o alta indeterminación.

f.        Persistente obstinación en ejecutar determinadas tareas a pesar de evidentes pruebas de ser mejor lo diferente o, incluso, lo contrario.

g.       Desaprovechamiento de las oportunidades ventajosas logrables con ataques directos dedicándose pasivamente a resistir golpes.

h.       Falta de estudio y reconocimiento adecuado del enemigo.

i.        Predilección por los ataques frontales en el punto más fuerte del enemigo.

j.        Una fe ciega en la fuerza bruta, como algo superior a la treta ingeniosa.

k.     Falta del uso de la técnica sobre la potencia. Como por ejemplo el empleo de la sorpresa y el engaño.

l.        Predisposición indebida a encontrar víctimas propiciadoras de los revese militares.

m.      Supresión o distorsión de las noticias del frente o empleo acomodado de las ruedas de prensa.

n.       Creencia en fuerzas místicas.

5.       FALTA DE GENIOS INTELECTUALES.

Como la guerra es un acto eminentemente destructivo. Las mentes agudas son atraídas por actividades más positivas.

6.       CEREMONIALISMO Y TRABAJOS RUTINARIOS.

a.       No entiendo cómo puede formarse a un soldado limpiando bronces, suelos o cualquier otra cosa que se le ocurra al oficial, al alférez, o al suboficial. Poniéndose firmes continuamente o dando vueltas como un montón de coristas sin claridad específica sobre las destrezas que se pretende lograr. Ni que aplicación real tiene para en el combate o en la personalidad que se debe forma. O pidiendo permisos para ir al baño.

b.          Normas que buscan más mortificar que en enriquecer. Tal como: salude todo lo que se mueva. Si no, tómalo. Y si no puedes cogerlo, límpialo o píntalo.

C.       Un alto interés por la limpieza, el orden, la disciplina, la obediencia. La moral

puede obtenerse por otros medios menos rutinarios creando, al mismo tiempo, la uniformidad que se pretende y que contribuye a la solidaridad y cohesión interna del grupo. Para otros es una pérdida de tiempo, es un calvario y un aburrimiento para todos los que tengan intelecto ligeramente superior al nivel de la mediocridad, constituyéndose en un peregrino sustituto de la firmeza de espíritu.

d.             Se argumenta que el trabajo rutinario fortalece el carácter del militar para afrontar las condiciones de peligro inherentes a su profesión. Le incrementa su tenacidad y constancia en un fin. Pero existen trabajos civiles con igual nivel de peligro que no requieren formar su personalidad con actividades meticulosas o repetitivas. Que no son, precisamente, generadoras de espíritu.

e.             Se admira la homogeneidad y se frunce el ceño ante toda desviación. Porque la perfección radica en la adecuación de un patrón regular que cause la impresión de la forma como han sido disciplinadas las mentes en un mismo propósito. Así no esté ligado con la causa trascendente del motivo de su existencia.

f.               El comandante que se dedica a los detalles mínimos está compensando su falta de habilidades en los aspectos importantes de su misión de mando.

7.       RIVALIDAD POLÍTICA Y MILITAR.

Si un sistema de gobierno quiere protegerse del peligro de un golpe militar, debe poner hombres incompetentes en sus mandos militares que le ofrezcan seguridad. Pero esos mismos no podrán cuidar la nación de sus enemigos internos o externos.

8.       LA ANSIEDAD MILITAR.

a.    La ansiedad militar se da en los ejércitos donde el castigo para el que yerra es proporcionalmente más severo que el premio otorgado por los aciertos similares. Sobre los cuales se dan solo ligeros méritos para su ascenso. Eso convierte la promoción militar en una competencia por evitar derrotas y errores, evadiendo las operaciones, antes que una carrera de logros, éxitos y victorias en combate.

b.      El arte de la vida militar debe estar siempre dispuesto a ingeniar y fomentar planes de acción originales, tanto en tiempo de paz como en la guerra. Desgraciadamente, en esta última, las comunicaciones son tan buenas, que las oportunidades que se presentan para desarrollar acciones auténticamente individuales, que la iniciativa tiende a convertirse en algo muy artificial. Iniciativa cae en la práctica de ser creativos pero solo con vista de impresionar únicamente a los superiores.

9.       REAJUSTE SOCIAL.

a.   Aunque la diferencia social entre los oficiales y los soldados se ha acortado notoriamente con el tiempo, algunos, experimentan un choque en sus expectativas de escalamiento social (La movilidad vertical ascendente, por la vía militar, como la llamaba Camilo Torres). De ser un Don nadie, se pasan, de repente, a ocupar un pedestal jerárquico capaz de producir vértigo. El ser saludados y recibir consideraciones de respeto, se les sube a la cabeza distorsionando la realidad.

b.       Las organizaciones sociales nunca han recibido bien a los emprendedores e innovadores. La agilidad de la empresa privada, el ingenio y hasta la tendencia a trabajar duro, son cosas que no han sido consideradas correctas en el medio militar. El entorno de los “Pares” o compañeros, los calificarán de Regalados, Lambones o Cepilleros fingiendo eficiencia. Pero que es para ganar distinciones desinteresadas. Además de que se convierten en referenciales de buen desempeño que dejará en evidencia su incompetencia y espíritu remiso.

10.     SELECCIÓN DE COMANDANTES.

a.       La selección no debe ser solo por la valentía física o el tiempo de servicio, sino también por el valor moral y la destreza intelectual. Que son aspectos muy valiosos en un líder. Hombres de personalidad innatamente valerosa no tienen que ser necesariamente comandantes. Moral y espiritualmente aptos para asumir un cargo de alta responsabilidad. De lo contrario, la organización estará propiciando personas a cargos sin la necesaria idoneidad.

b.       Los hombres, que albergan miedo al fracaso, tienen mucho prestan mucha atención a la selección de sus subordinados y a las cualidades y la idoneidad de sus superiores. Preocupándose excesivamente por su propia imagen. Dedicando considerable atención y tiempo a la autovaloración. Calculan continuamente las posibilidades de ascenso por ausencia de deméritos. Antes que la acumulación de méritos por la vía de los éxitos operaciones. Hacen detallados estudios del escalafón militar.

c.       El conformismo, la obediencia irrestricta, sin capacidad de comprensión, la sola valentía y la fuerza física, son los únicos comportamientos conocidos que les brindan satisfacción personal. Al mismo tiempo que son sus exclusivos aspectos de valoración institucional. Y para recompensar con un firme avance dentro de la organización militar ((La movilidad vertical ascendente por la vía militar, como la llamaba Camilo Torres). Inversamente, muchos de los rasgos relacionados con los aspectos emprendedores para obtener logros, no son bien recibidos en los círculos militares. Porque ellos contradicen el rígido convencionalismo y la poca importancia que dan a la aprobación de su ideas por parte de su superiores.

11.     INTELECTUALIDAD.

La libertad de expresión y los procesos cognoscitivos no son bien vistos por los militares.

12.     AUTORITARISMO.

a.               Las personas que se sienten atraídas por las carreras militares, como los cadetes, prefieren líderes que califiquen bajo en las pruebas de autoritarismo. Presumiblemente debido a que los autoritarios son más insensibles a las necesidades de los demás. Mientras que las organizaciones autoritarias prefieren comandantes con calificaciones altas en el desempeño de autoridad intransigente.

b.               Como los autoritarios con los subalternos son, simultáneamente, conformistas con los superiores y más recelosos para correr riesgos, es improbable que lleguen a ser buenos líderes sociales. Ellos tenderán a comprender menos las intenciones del enemigo y a actuar sin tener muy en cuenta las informaciones de inteligencia, que choquen contra sus propias creencias y prejuicios.

c.               La historia del carro de combate, la aviación o la ametralladora, contienen sorprendentes pruebas de como el autoritarismo es incapaz de sacrificar tradiciones queridas para aceptar innovaciones técnicas. Que  no se han afianzado debido al exagerado aprecio por lo ancestral.

d.               La mente autoritaria evita la incertidumbre del experimento y recela de la aplicación del método científico, prefiriendo la cómoda serenidad del dogma y la fe propia, sin flexibilidad con la circunstancias. Rechaza lo que lo exponga a salir de su nicho de confort.

e.               Es necesario, sin embargo, el ejercicio y la aceptación de una autoridad racional, de ciertos niveles mínimos de disciplina, de algunos grados necesarios básicos de ritualismo y de rutinas, en el funcionamiento de las organizaciones militares.

13.     EDUCACIÓN.

a.               El cultivo de un pensamiento osado, independiente e imaginativo, es el de mayor importancia si se desea aumentar la seguridad de la nación.

b.               La raíz del problema estaba en el bajo nivel de la educación recibida por el militar medio. Los métodos de adoctrinamiento militar consisten en creer que la aplicación forzada para tares desagradables y aburridas, crean en el individuo una elevada personalidad.

c.               Por otra parte, es errado creer que cualquier ejercicio intelectual, como una forma de pensar individual, en lugar de un aprendizaje memorístico, daña el sentido de la lealtad y la obediencia. Por ello se trata de evitar por encima de todo. Pensar es cuestionar y cuestionar es dudar. Como si la ejecución de los actos del militar fuesen solo reflejos incondicionados e irreflexivos, donde no se permite un mínimo razonamiento y prudencia en la toma de decisiones trascendente.

d.               Las organizaciones jerárquicas compensan las restricciones impuestas al pensamiento, ofreciendo al individuo un margen de seguridad personal, donde el razonamiento no es necesario. Está seguridad es superior a la que brindan las empresas civiles, más liberales. Pero, también más llenas de riesgos profesionales y sociales. Una larga y fuerte dependencia de la persona a la institución crea, a la postre, un miedo crónico a la plena libertad de actuación y pensamiento.

Una libertad mínima es necesaria en un comandante que debe adaptarse a un panorama rápidamente cambiante. No puede arrojarse a la guerra al soldado más fuerte, capaz e inteligente, con las manos atadas por una torpe e indecisa clase política. El sacrificio sería una ofrenda sin mérito alguno.

Recopilado por: Coronel Iván González U. 1983

CHARLAS MILITARES DE COORDINACIÓN

CHARLAS MlLlTARES DE COORDINACIÓN

El máximo rendimiento en cualquiera de las actividades militares requiere de una diestra comunicación que es de exactitud. Por un lado se requiere fluidez, precisión, concisión, respuestas breves y rápidas. Por otro lado se ha alcanzado un tipo de conversación altamente especializado. Esta ultimas clase de comunicación ha sido llamada como "Instrucciones Militares". Que requieren técnicas específicas relacionadas con la función del comunicador, el propósito de la comunicación y la característica de la respuesta requerida.

En todos los niveles, se comunican órdenes y ejercen control usando las “charlas militares”. Son usadas tan ampliamente que han sido aceptadas como procedimientos de dirección. La primera razón de esta práctica es la de ahorrar el tiempo del subalterno, propiciar preguntas, clarificar ideas y facilitar una respuesta rápida y coordinada. De esta forma se reduce el tiempo de reacción.

Los principios y técnicas de la conversación efectiva son aplicables a las "Coordinaciones militares". Sin embargo, la "Coordinación militar" es más concisa, usualmente limitada  a recontar lo mínimo necesario para su comprensión. No se dan las disertaciones ni discusiones conceptuales. Básicamente son orientadas al núcleo de la idea principal. De manera puramente Objetiva. Los aviadores acostumbran el “Briefing Pre y Pos” vuelo, para recordar o valorar los detalles más importantes. Tanto sobre el objetivo a lograr y los resultados logrados, en una misión de combate o de entrenamiento. Es corto pero sustancial. En especial sobre la seguridad aérea o el enemigo.  

La "Charla Militar” a menudo es, al mismo tiempo, una presentación de hechos con referencias a temas comúnmente conocidos que permiten la comprensión. Algunas órdenes oficiales dadas informalmente son diarias o semanales. Pero la mayoría de estas instrucciones son orientadas a un auditorio específico y tratando conceptos sobe los cuales tienen experiencia.

Clases de Charlas

El término "Charla" (Muchos usan el termino en ingles de “Briefing”) ha sido aplicado ampliamente y en forma aceptado en la mayoría de formas de comunicación oral entre el personal militar. Hay cuatro tipos reconocidos de charlas militares. De Información. De decisión. De dirección y Charla de Misión.

Cada tipo es distinto. Aunque hay elementos comunes, el expositor deberá encontrar con precisión la que se requiera en cada situación.

Cada una está prevista para un propósito específico: Para impartir ordenes. Para obtener una decisión. Para hacer claridad sobre detalles específicos. O para ilustrar sobre el objetivo común facilitando una respuesta rápida y coordinada entre varias personas o grupos.

1.      Charla de Información: El propósito es presentar la lista de factores que permita conocer la situación del momento. O para suministrar tópicos específicos requeridos en tiempo real. No implica la toma de una decisión, la respuesta deseada es la de que sean comprendidos los temas que se ilustran. En tiempos de paz son espaciadas porque la mayoría de tareas son rutinarias y previstas. En tiempos de conflicto son muy frecuentes porque las circunstancias son muy cambiantes y se deben hacer ajustes permanentes según los hechos constantes del combate

2.        Charla de Dirección: Es la más ampliamente usada en el campo militar. Es un rápido intercambio oral de ideas con un grupo de personas. En este sentido es igual a la charla de información pero con más oportunidad de exponer diversos criterios operacionales. Es usado para mantener Informado al comandante y a la plana mayor sobre la situación para que exista acción coordinada. En ellas hay opción contestar el famoso ¿Qué tal? Como opción de alertar factibles escenarios posibles sobre los cuales se estructura el “Plan B”. son las apropiadas en la fase del planeamiento.

3.       Charla de Decisión: Tiene que ser clara, precisa, concisa. Porque ya antes se ha dado respuesta suficiente al Quintiliano: ¿Qué. Quien. Cuando. Donde. Como y Para qué? Se usa para informar la decisión que ha tomado el comandante como curso de acción. Y que constituye una orden. Normalmente no incluye el contestar preguntas o aclarar dudas. Es empleada en los Estados Mayores (Junta Directiva) para que los departamentos que los integran unifiquen, horizontalmente, los esfuerzos en una misma dirección.

4.       Charla de Misión: Es durante las operaciones de combate para ejercer el dominio y control de los combates. Es fundamental porque permite evaluar si lo planeado se está cumpliendo y que cambios o ajustes se deben hacer para lograr el objetivo. Es la herramienta para dar instrucciones específicas de último momento o para aclarar la apreciación de la misión. Se busca entender los acontecimientos que pudieran afectar las maniobras.

Hay que estar preparado mentalmente a cualquier acción del auditorio. Las cuales fluctúan entre la aceptación hasta la fuerte objeción. El oficial debe mantener la objetividad. Contestar preguntas sin emoción y comprometerse a una respuesta en el caso de no disponer de información adicional que debe ser investigada.

Mantener el empeño de hacer lo mejor posible en cada oportunidad que deba participar en las charlas. La satisfactoria habilidad de dar la charla apropiada llega a constituirse en una materia fundamental en la habilidad de comunicación. La retroalimentación de la audiencia aporta elementos de perfeccionamiento continuo sobre las técnicas para exponer ideas con concatenaciones, lógica, progresividad analítica y la facilidad didáctica. También para resumir y estudiar las destrezas del buen juicio.