LOS REPORTES DEL MAYOR

LOS REPORTES DEL MAYOR WILLIAN GREGORY III, USAF.

 

Para el año de 1977, estábamos recientemente graduados, se nos detectó una leve miopía en el ojo derecho. Aunque no nos impedía ingresar a la aviación de combate, en donde queríamos volar, la medicina de aviación conceptuó que era mejor asignarnos a la línea de transporte. Porque el defecto era creciente con la edad. Eso hacía que nuestro desempeño, o vida útil, en esa carrera seria corta. Algo que es muy costos para la nación y no tan provechosa para la línea de combate. Ya que lo más seguro era que no llegaría con aptitud fisiológica al máximo nivel de instructor de combate aéreo por esa limitación visual.

Entonces nos asignaron como pilotos de transporte donde no nos impedía un largo desempeño profesional. Por ese motivo, durante mucho el tiempo, casi veinte años, de los veintiocho que duró nuestra carrera militar, fuimos oficiales de planta de CATAM. Donde comenzamos como alumnos de vuelo del equipo C 47, en ese mismo año.

Al mismo tiempo, éramos oficiales de infantería de aviación, donde también escaseaban los oficiales de esa especialidad. Para ese desempeño nos entrenaron oficiales del arma de Infantería del Ejército a quien la FAC acudió en apoyo interinstitucional. Como éramos de la especialidad de pilotaje no teníamos conocimientos de infantería. Ellos nos enseñaron lo básico. Como las técnicas de control de orden público en localidades con pelotones de Policía Militar. Lo cual nos fue, luego, muy útil durante el violento paro nacional en el gobierno de Alfonso López Michellsen. Teníamos que ser polifacéticos y multifuncionales. Pero esa es otra historia.

Entonces la aviación de transporte se nos convirtió en pasión. Desde ese mismo momento, como alumnos de vuelo del Escuadrón de Instrucción y Entrenamiento del Comando Aéreo de Transporte Militar CATAM, nos comenzamos a enterar de las dificultades para entrenar pilotos de transporte.

Ya para el año de 1982 comenzábamos a ser instructores de tierra en algunas materias. Vimos como los  mayores inconvenientes no era tanto la cantidad sino en especial la calidad, de la instrucción de vuelo. No solo en el C 47 sino en los demás aviones de transporte. Y eran muchos los modelos diferentes que se usaban. Nos inquietaba la deficiencia y deseábamos encontrar una solución. No encontrábamos la manera de lograr superar el problema, que también era para esas otras tripulaciones. Reflexionando se nos hizo evidente el mayor obstáculo.

Durante años que la FAC tenía por dogma pontifical que consistía en que los pilotos más antiguos eran los mejor entrenados por tener más experiencia. Simplemente  por su mayor número de horas de vuelo. Criterio que predominaba en el vigente y rígido escalafón de vuelo de las tripulaciones.

Algo que fue asimilado, según nuestra apreciación, del férreo criterio usado para definir el escalafón militar. Aunque para nosotros eso era un error. Pues aunque es verdad que mucha de la capacidad militar de comandar una fuerza militar es dada por la ponderación y juicio de la experiencia, este concepto no era asimilable ni tan válido en un campo de tanta tecnología como lo es la aviación.

A pesar de que el fundamento de una Fuerza Aérea es militar, y primordialmente el combate aéreo, como debe ser, la naturaleza técnica y operativa del vuelo de transporte militar, no lo es tanto. Hay que considerar otros factores y ajustes. Como por ejemplo que la aviación de transporte no hace maniobras criticas de combate de alto rendimiento aerodinámico. Pero si busca la mayor capacidad de carga  a las mayores distancias. Entre otras cosas.

Sin embargo, el primer criterio había pesado por tantos años sobre el segundo, que se nos hacía imposible comprender la diferencia y se aceptaba sin ningún cuestionamiento como principio y  paradigma inviolable. Era inadmisible que militares jóvenes asumieran la responsabilidad de volar las aeronaves modernas y pesadas porque, según eso, no tenían suficiente idoneidad. Aunque algunos sospechábamos que el tabú se originaba más en la deficiencia para capacitar a las nuevas generaciones de pilotos.

Predominaba el muy antiguo criterio de los comienzos de la aviación cuando mucha parte de las técnicas y la buena habilidad de volar con seguridad se aprendía empíricamente, simplemente con la práctica. Como hacían los pilotos cuando se descubrió la aplicación militar del avión durante la primera guerra mundial. En ese tiempo muchas cosas no se sabían porque apenas las estaban descubriendo o inventando a punta de experimentar. Claro que con mayores riesgos.

A decir verdad, no estábamos tan atrasados como eso pero si teníamos un largo tentáculo de rezago de esos tiempos. Pero nadie se había puesto a pensar y menos a implantar un cambio. Porque eso contradecía paradigmas muy arraigados que no se querían ni siquiera tocar. Así fuese ya bastante evidente su necesidad.

Además, el volar las aeronaves más avanzadas, costosas, confiables y seguras, era indicativo de estatus que demostraba prestigio y con ello, supuestamente idoneidad para ser distinguidos pilotos. Era la vía del indispensable escalonamiento profesional. Por esa razón a los oficiales de mayor antigüedad militar se asignaba lo sofisticado. Porque todo indicaba que eran los más responsables en sus deberes de vuelo.

También, sin que nadie lo mencionara como insuperable estigma del destino, de esa manera los más antiguos, hacían que fuesen los más jóvenes quienes tuviesen que volar los aviones antiguos. Que eran sinónimo  de peligro por no ser una tecnología ya tan confiable. No solo debido a su diseño sino por el prolongado uso y caduco el mantenimiento. Ese heroísmo era más apropiado para los jóvenes pilotos llenos de entusiasmo y adrenalina que despreciaba cualquier riesgo con tal de volar.

Los pilotos antiguos habían pasado por esos riesgos, que no les quedaban bien a su edad. Y aunque todo eso también era superable, no era fácil por otros motivos. En gran parte por nuestra baja capacidad económica nacional y nivel tecnológico, que hacían imposible sacar del servicio los  viejos aviones y se les pudiera dar la mejor atención.

De todas formas había algunas escasas acepciones a la regla, donde ese criterio comenzaba a cambiar. A oficiales de otras fuerzas les llamaba bastante a la atención. Como era el caso de encontrar tripulaciones donde el piloto comandante era de grado militar menor que el copiloto, segundo al mando del avión. Algo inconcebible en su estructura jerárquica militar ultraconservadora y tradicionalista de rígida estructura militar. Pero que en la FAC se podía dar porque priorizaba la idoneidad debida a una mejor capacitación para el vuelo, sobre la antigüedad militar dada por  el simple tiempo de servicio. Eso indicaba algo bastante modernista que los sorprendía. Y era real en la FAC, dando con ello la impresión de algo muy novedoso.

Como las primeras generaciones de pilotos de C 130, aviones pesados y modernos, habían sido oficiales antiguos, que para la época de esta apreciación ocupaban altos cargos directivos y de comando, se les hacia difícil dedicar tiempo a la instrucción de tierra y al entrenamiento en vuelo de nuevas tripulaciones. El entrenamiento se fue degradando hasta tal punto que los nuevos pilotos casi que tenían que capacitarse por sí mismos. Se reunían en largas sesiones de estudio.

Entre todos leían los manuales de vuelo y discutían los temas con los suboficiales técnicos que aún quedaban. Pues muchos oficiales pilotos y suboficiales tripulantes ya se habían jubilado. Casi no había ayudas de instrucción de los primeros cursos de tierra y por ello la capacitación era deficiente. Por eso se solicitó un poyo a la USAF.

En un gesto de mucho valor y amistad, envió al Mayor William Gregory III, quien fue destinado al escuadrón de instrucción y entrenamiento de CATAM. Eso fue en el mismo año de 1982 cuando, como ya contamos, éramos iniciales instructores.

De entrada causó sorpresa que un oficial de su grado (Rango medio de la carrera militar) fuese un piloto no solo experimentando en el equipo sino instructor. Al que se le notaba amplio conocimiento del avión y en las técnicas de vuelo. En especial en el capitulo del rendimiento. Un concepto no muy considerado, casi que extraño, en nuestro medio.

Allí hacia todo lo posible en capacitar tripulaciones y a enseñarnos las buenas técnicas de instrucción de vuelo usadas por la USAF para sus pilotos instructores. Actuaba mucho como piloto operativo, lo que al mismo tiempo aprovechaba para dar instrucción. Se esforzó en aprender el idioma pues el buen conocimiento del inglés también nos era escaso.

Se sorprendió bastante con nuestras deficiencias. Una de las cosas que más le llamó la tensión, aunque nosotros ya lo habíamos detectado, fue la forma como en la FAC combinábamos las funciones de comando y cargos directivos, con las operaciones áreas como tripulaciones al mismo tiempo.

El vio como, por esa doctrina interna, no éramos proeficientes en ninguna de las dos cosas. una forma de actuar que le afectaba el mejor cumplimento de su misión. Pues los alumnos con frecuencia no podían asistir a sus clases. Por ello tanto él, como todos, nos absteníamos de hablar del tema. En su caso por no ser de su injerencia, aunque  se sentía incómodo con el problema. Y nosotros porque no era tema propio de nuestro rango y autoridad.

De todas maneras no dejábamos de pensar en como cambiar esa concepción operacional tratando de combinar lo mejor posible las responsabilidades de comando con los asuntos administrativos y de logística. Tratar el tema se interpretaba de atrevimiento y un grave trastorno a la institución. Eso era tocar lo considerado como fundamental de la institución que no se podía poner en duda. Y una intervención, a si fuese ligera, a uno de los cimientos era poner en condición inestable todo el edificio. El Mayor terminó su misión de un año y se marchó habiendo dejado un buen legado en la manera de dar instrucción de vuelo. Por esa época fue el infortunado amarizaje del FAC 1003 en el Atlántico próximo a las islas Bermudas.

Años después, nos nombraron Comandante de ese mismo Escuadrón. Recordamos las opiniones informales del Mayor Gregory y lamentamos que se hubiese ido sin haber dejado ninguna antecedente de sus valiosas apreciaciones.

No sabemos si con premeditación o fue simple casualidad, dejo copia en los archivos del escuadrón de sus reportes personales que él hacía a sus superiores. Especulando, pensamos que él creería que después de haberse marchado y ya sin las limitación de las debidas precauciones diplomáticas, alguien se enteraría de lo que reportaba. Y le diera alguna consideración y aprovechamiento posterior para nuestro bien. Pues así sucedió.

Depurando archivos caducos para su destrucción, los encontramos,  En ellos indicaba su desempeño y sus inquietudes profesionales de su estadía en Colombia. Dentro de los cuales esteba consignada su problemática para cumplir sus deberes, como lo mencionamos. Nos dimos a la tarea de extraer de sus notas los apartes que nos concernían y que estaban en la misma dirección de neutras propias inquietudes.

No sabemos si aún tengan vigencia porque la FAC ha cambiado mucho en los últimas casi cuatro décadas. Pero si las llegaran a tener, pueden ser de algún provecho pensar nuevamente en el asunto. O, de lo contrario,  por ser algo anecdótico. Los cambios de doctrina en las organizaciones militares, por ser tan altamente piramidales, verticalizadas, conservadoras, tradicionalistas y ortodoxas,son lentos y difíciles. Son bastante rígidas y lentas de evolucionar. Aunque que se tengan buenas razones para el cambio.

A pesar de ello es un factor que es imposible de evitar, porque los asuntos militares tienen que adecuarse a los nuevos tiempos y circunstancias. Si no avanzamos, nos atrasamos. No porque retrocedamos sino por que el entorno se nos adelanta. 

Por eso compartimos los extractos con los lectores del Blog interesados en las cosas de la aviación militar colombiana.

FORMAR E ILUSTRAR

EN TORNO A LA ENSENAÑZA MILITAR

IGNACIO MARTINEZ EIROA

Teniente General de Aviación

 Ejército del Aire Español

La enseñanza es un proceso que abarca dos partes independientes. Una de FORMACIÓN y otra de INFORMACIÓN: Un ser humano puede estar muy bien formado y muy mal informado o viceversa. La distancia que separa la "formación" de la "información" es la que va del SER al SABER. Dicho de otra forma, de la abnegación, la fidelidad o el valor, al binomio de Newton. El hombre perfecto será el bien formado e ilustrado. Virtud y conocimientos. Que no siempre van juntos. La vocación es la inclinación innata o el anhelo natural para ser. La profesión es aquello en lo que se quiere ejercer.

No todas las actividades que ejerce el hombre precisan, igualmente, del SER y del SABER. Algunas solo requieren virtudes y otras, primordialmente, conocimientos.  Las actividades profesionales son de estas últimas. El término "profesión" se ha prodigado demasiado, olvidando que "profesión" viene de "profesar". Y por ello también la profesión lleva implícitas, como la vocación, las condiciones de voluntariedad, permanencia y entrega.

Conviene por tanto distinguir entre "profesión", "oficio" y "ocupación". Dice Moskos; "la vocación y la profesión están legitimada en términos de valores y normas.  Un oficio u ocupación es reconocida en términos de mercado". El modelo ocupacional antepone la prioridad del interés personal al de la organización que lo emplea. Podemos decir que lo corriente es que la profesión este entre la vocación y la ocupación. Pero la militar, por su altísimo nivel de desprendimiento, es más de vocación que de profesión. Y, por ello, se justifica en razón del servicio que se presta. El oficio o la ocupación en función del salario que se percibe.

En consecuencia conviene tener claro que aspirar a ser Oficial de la Fuerza Aérea no es simplemente buscar un puesto de trabajo, es algo más. Ese "algo más" condiciona la Enseñanza Militar, convirtiéndola en un proceso educativo completo que abarca las dos áreas citadas, la de FORMACIÓN y la de INFORMAClÓN. La profesión militar reclama al hombre completo. No una parte del hombre durante una parte del día, sino todo el hombre todo el tiempo.

Ahora bien, el proceso formativo es un proceso difícil y largo. El carácter de un ser humano no se moldea en unos pocos años, requiere varios lustros. Hay que iniciarlo en la infancia. Es un proceso de maduración lento y profundo. No es solo pintura, es una impregnación.

“Los niños no obedecen, imitan". En consecuencia el proceso de formación es esencialmente imitativo. Es la reproducción de un modelo. El niño tiende a reproducir los modelos familiares. Del padre, la madre y los hermanos mayores. Más tarde, de un amigo o un compañero de colegio. De un determinado profesor, héroes o antihéroes, reales o de ficción, que van añadiendo estratos, capas sucesivas cada vez más finas a su carácter. Como las pieles de la cebolla. Y lo que deja huella, positiva o negativa, no es lo que el modelo dice, es lo que el modelo hace y siente, pues los sentimientos se contagian.

A partir de cierta edad, que varía para cada persona, el proceso de formación, está ya muy avanzado. De acuerdo con esto, nuestros oficiales, desde el punto de vista del carácter, no se forman, exclusivamente, en las Escuelas Militares. Aunque el entrenamiento y la capacitación militar, con frecuencia buscan borrar mucho de lo que el aspirante trae de su origen. Es decir casi que forjar un hombre distinto en cuanto a su manera de pensar. Porque muchos vicios son contrarios y perjudiciales al principio militar de agregarse en un solo esfuerzo grupal.

La formación que reciben en las Academias militares complementaria. Se actúa sobre el carácter para modificarlo. Reduciendo o potenciando determinados rasgos, pero no se moldea un hombre nuevo. Esto no es posible pues se parte de una materia muy elaborada. La labor del profesor de la Academia es la del orfebre. Que talla, pule, engarza, pero no transforma el bonito ópalo en un casi que perfecto diamante.

En consecuencia, lo realmente importante no es la edad o la procedencia sino la selección en el ingreso. Es un hecho que la Fuerza Aérea cuenta actualmente con magníficos oficiales. Tanto profesionales como complementarios que han seguido distintos caminos para alcanzar las estrellas del Oficial. Y también lo es que aunque las trayectorias sean las mismas no son iguales los resultados.

¿Porque ocurre esto? Porque partimos de un hombre ya formado en lo esencial. Y así ha de ser siempre. Pues seleccionar a los cadetes en el período de lactancia sería prematuro. Y, aun así, los resultados serían imprevisibles. Ya que cada hombre es único e irrepetible y, en consecuencia, parte de una determinada formula genética.

La formación militar debe estar orientada, por tanto, a potenciar el carácter. A fomentar unas determinadas virtudes que ya existen. A corregir ciertos vicios. ¿Cómo se puede conseguir esto? Con una selección rigurosa. Un adecuado sistema de vida. Con el ejemplo de los educadores y la exaltación de hechos históricos. La elección de modelos de conducta. La creación de hábitos adecuados, la tradición, el estilo y muchas otras cosas.

No es tarea fácil. El primer escollo surge en el examen de ingreso. Valorar el carácter con exactitud es difícil. Por el contrario, determinar el nivel de conocimientos de física, matemáticas o idiomas es sumamente fácil. Como consecuencia, los exámenes de ingreso se orientan casi exclusivamente a la evaluación del conocimiento, lo informativo. Sin hacer hincapié en la valoración del carácter.

Es verdad que se somete a los aspirantes a pruebas psicotécnicas. Pero la incidencia de sus resultados en la obtención del cupo es mínima. Desgraciadamente la psicología no es una ciencia exacta. Pero es la única herramienta con que contamos para valorar el carácter, en el escaso tiempo que dura un examen.

Aunque hay dos factores que actúan a favor. Uno, la autoselección. Pues el joven que elige como profesión la milicia lo hace, generalmente, en virtud de un determinado carácter. El otro, el ambiente que rodea al alumno una vez ingresado. Pues aún sin ser lo mejor es suficientemente estimulante.

Una vez ingresado el alumno en la academia se inicia un proceso combinado de formación, educación y selección. Que ya no se interrumpirá mientras se mantenga la actividad profesional.

¿Quiénes serán los responsables de este proceso una vez que el cadete es promovido a Oficial? De forma directa, todos y cada uno de sus comandantes a lo largo de su vida militar. Por medio del ejemplo, la palabra y las decisiones que adopten ante cada situación. Estimulando su iniciativa y corrigiendo sus errores. Cada jefe, si realmente lo es, irá imprimiendo su huella en la actitud y la aptitud de cada uno de sus subordinados. Les servirá de guía y señalará el camino, preparando al Jefe que ha de sucederlo.

Pero ese hombre, ese Jefe, no es más que una pieza de la organización militar, quien es la realmente responsable. Con su ideario, su doctrina, sus normas y su escala de valores. Sus tradiciones, que serán las de la nación, y de cada uno de los hombres que la componen.

La continuidad de este proceso formativo selectivo es necesaria pues a medida que el militar va ascendiendo en la escala jerárquica, su actividad varia en cantidad y calidad y. El número de funciones aumenta y el nivel de obligación es más exigente. En consecuencia, es necesario aplicar  un criterio selectivo, con el fin de que cada hombre alcance su nivel óptimo de eficacia y no sea rebasado en su idoneidad.

Los parámetros de la FORMACIÓN militar permanecen inalterables a través del tiempo. Las virtudes y los vicios, desde el punto de vista militar de un centurión romano, un Capitán de los Tercios de Flandes y un oficial moderno, son sensiblemente los mismos: El amor la Patria, el sentido del deber, el espíritu de justicia, la disciplina y la abnegación, soportan impasibles el paso del tiempo.

Lo mismo ocurre con la indecisión, la corrupción, la cobardía y otros defectos. De la flecha al rayo láser, la técnica ha recorrido un largo camino. Pero el espíritu no ha experimentado modificaciones sustanciales. No cambia con el paso del tiempo y tampoco con el color de la bandera. Nuestro piloto de combate se parece más a un piloto de combate de otra nación, que a cualquiera de uno de sus correspondientes políticos.

En el aspecto formativo sabemos lo que queremos que sean nuestros oficiales. Tenemos bastante definido el perfil del militar perfecto, aunque nosotros no lo seamos. La duda y la dificultad es cómo conseguirlo. Debemos aceptar esta dificultad y tratar de resolverla. Si no lo hacemos jamás lograremos formar un auténtico militar, por variados y extensos que sean los conocimientos que llegue a adquirir. Necesidad que es más evidente en el mundo moderno. Con un sistema de comunicación tan sensible y en el cual el militar no es un monje de clausura. No puede vivir aislado sino inmerso en una sociedad a la que sirve.

Sociedades y pueblos que evolucionan y atraviesan, a veces, períodos críticos. Épocas de indefinición nacional. Es entonces cuando más se pone de manifiesto la necesidad de una rigurosa formación militar. Y cuando adquieren su verdadero valor, la disciplina y el respeto a las Ordenanzas inculcadas en la Academia.

EL SABER Y LA INFORMACIÓN.

El SABER, tiene un tratamiento más, sencillo pues se desarrolla en terreno conocido. En la parte consiente de la mente. Sabemos cómo enseñar. Tal vez la dificultad escriba, ahora, en ponderar el "qué” y el "cuanto", ¿Qué materias y hasta dónde? En este sentido nuestra ignorancia no es total, pero titubeamos bastante. Y la mayor parte de las opiniones que escuchamos no nos ayudan, pues ignoran u olvidan la verdadera misión de la Fuerza Aérea: COMBATIR EN EL AIRE.

Esta idea no nos hace particularmente felices. Pero mientras la humanidad no supere su estado actual, lo que no parece que vaya a ocurrir pronto, la única manera de garantizar la paz es tener los medios y la voluntad combatir. Esta es la unirá razón de la existencia de los Ejércitos.

En la Fuerza Aérea la responsabilidad directa del combate recae sobre muy pocos. Un pequeño puñado de hombres con un alto grado de especialización. En nuestra Fuerza Aérea es alrededor de la mitad. Y la razón de ser de todos los demás, incluidos un tercio del Ministerio, es conseguir que la tarea de esos pocos se realice con precisión y eficacia. Para esto ¿Cómo debemos preparar a ese hombre? ¿Qué y cuánto debe saber?

Algunos opinan que nuestros Oficiales deben tener un gran bagaje de conocimientos, tanto científicos como humanísticos. Si esto fuera posible sería lo ideal. Pero la mente humana es limitada (el saber ocupa espacio). El tiempo es breve y los recursos económicos, escasos.

Necesitamos un piloto de Combate joven, porque las arterias también combaten. Y con uno de los mayores grados de especialización que se exigen a los profesionales modernos. Si el flamante Teniente, además de alcanzar su objetivo y regresar a la base con el avión, que es muy caro, fuera un experto en sociología, derecho y economía, sería perfecto. Pero esto no es posible. Y me atrevo a decir que en esa “etapa de su vida” sería innecesario. Además antieconómico, pues el porcentaje de bajas es alto aun en tiempo de paz.

Me permito hacer hincapié en lo que escribí: "en esa etapa de su vida". Este matiz es importante, pues la vida de un aviador militar no termina en Capitán. Si contemplamos su carrera profesional, con la adecuada perspectiva, se compara, desde el punto de vista de los conocimientos, al perfil de un reloj de arena que fluye de abajo hacia arriba. Donde lo especializado y puntual está bajo. Que al pasar por el estrecho medio, se acumula para ser genérico y amplio arriba. Es un reloj asimétrico. Pues la parte inferior nunca sería tan amplia como la superior.

La primera fase de la vida militar es la académica. (La escuela)

La segunda fase es la del combatiente (Oficial subalterno). La de actividad específica en las Bases Aéreas.

La tercera. Que se inicia con el curso de ascenso a Jefe (Mayor). Y que va abarcando cada vez más a medida que asciende en el escalafón. Y no debe interrumpirse mientras permanezca en actividad.

Al revés de lo que ocurre en otras profesiones. Médicos, ingenieros, abogados que pasan de lo general a lo particular. Que se especializan y profundizan a costa de la extensión. En la milicia las áreas de aprendizaje y actividad intelectual son más variadas y amplias a medida que se alcanzan cargos altos.

El Teniente y el Capitán ejercen su función en áreas muy especializadas, como ya lo dije, y lo que la Organización le exige es combatir eficazmente (art. 3A de las Reales Ordenanzas).

A un Oficial de Aviación moderno tiene que ser capaz de emplear, con la mayor eficacia, las armas con que va equipada su plataforma. Y un avión moderno es tan complejo, las armas que transporta tan heterogéneas, las tácticas de combate tan diversas, el nivel de riesgo tan alto, el tiempo para tomar decisiones tan corto y el resultado de cada acción tan definitivo, que si quiere estar a la altura de su misión, debe dedicar a su mejor destreza como piloto, incluida la buena forma física, todas sus horas de actividad.

Cuando por imperativos de su edad y de su empleo deba trabajar en otras áreas (organización, planeamiento, dirección) ira ampliando sus conocimientos en materias más generales.

El esquema de la instrucción de un Oficial de la Fuerza Aérea, en el aspecto INFORMATIVO, es el siguiente:

En los cuatro primeros años de si carrera deberá adquirir unos conocimiento, técnicos y humanísticos, que le permitan "saber poco de todo y mucho de algo", tendrá que conocer diversas materias (sobre gestión), sin gran profundidad, y unas pocas (especializadas) a fondo. Entre estas últimas están, informática, la electrónica, la navegación, los idiomas, la instrucción de vuelo, la disciplina y el ejercicio del mando, a su nivel.

En el quinto, recibirá una instrucción muy especializada, El Mando y Liderazgo. Se le preparará para ejercer una función concreta en los cargos medios, en ellos deberá utilizar el material aéreo de su unidad. Con la mayor eficacia y el menor costo, ejerciendo al mismo tiempo el mando de sus subordinados, tarea inseparable de cualquier actividad militar.

Es en esta fase cuando justifica su existencia y la de toda la Fuerza Aérea. Si al llegar la hora de la verdad, la del combate, el momento para el cual están concebidos los Ejércitos, ese puñado de hombres no fuera capaz de cumplir su misión, la Fuerza Aérea sería como una campana sin badajo.

 

La Organización, instrucción y conducción de un ejército, o de parte de él.

Al alcanzar el empleo de Comandante o un poco antes, se inicia la tercera fase, la parte más alta y amplia del reloj de arena (En habilidades de liderazgo, comando, intelectualidad y dirección). Como en esta fase la misión no es combatir sino equipar, instruir y organizar las unidades para el combate

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Pero la guerra abarca todas las disciplinas. Es la más universal de las actividades humanas. Poner y mantener en pie de guerra una buena Fuerza Aérea eficaz, como es el caso que nos ocupa, requiere la suma de un gran número de esfuerzos, de virtudes, de conocimientos, de actividades. Una panoplia tan amplia exige necesariamente ser una persona muy experta en su profesión.

En relación con la guerra aérea se puede dividir la pirámide del personal en tres sectores perfectamente definidos: Los que la ejecutan. Los que la preparan. Los que la dirigen.

De los componentes del primer sector, el escaso puñado de hombres cuya misión es combatir en el aire, ya hemos hablado. Lo que deben saber es aquello que les proporcione la mejor aptitud para el combate.

El segundo sector está compuesto por los que preparan la guerra. Simplificando, podemos decir que abarca desde el Comandante al Coronel. Sobre los conocimientos antes adquiridos, irán recibiendo gradualmente dos tipos de enseñanza: Una genérica y otra específica.

Las enseñanzas genéricas los facultarán para ejercer eficazmente el mando en los sucesivos cargos que vayan ocupando. Abarcarán, fundamentalmente, enseñanzas militares y humanísticas.

Las enseñanzas específicas serán, esencialmente técnicas. Y los convertirán en expertos en una área concreta (orgánica, logística, comunicaciones, guerra electrónica, inteligencia, investigación operativa. informática, planeamiento).

El tercer sector, la parte más alta de la pirámide, la ocupan los que dirigen la guerra: los Generales. Deberán ser consecuencia de un proceso selectivo y formativo continuo, que se inicia con el ingreso en la Academia y continua, sin interrupción, a lo largo de toda la vida militar. Este progreso es acompañado y condicionado, en parte, por la evolución continua. Ya que el perfil profesional de un Capitán, de un Coronel y el de un General son, necesariamente, distintos. Un excelente Capitán puede ser un mal Jefe. Pero lo contrario no es cierto, pues un General no puede serlo. A un errado Capitán la Organización puede contenerlo impidiéndole el ascenso. Lo que para un General, ya es tarde.

Para que la Fuerza Aérea responda a lo que de ella se espera, de los jóvenes aspirantes deben salir los mejores cadetes. De estos, los buenos oficiales. De los que surgirán los Comandantes. Y de ellos los brillantes Jefes. Quienes deben ser los magníficos Generales.

Con respecto al proceso de enseñanza, el futuro General deberá sumar, a los conocimientos y experiencias adquiridos en etapas anteriores, la especialización en los conceptos de DIRECCIÓN (Ser especializado en la generalidad). No será necesario que adquiera destreza puntual en otras áreas, aparte de la que ya tenga. Pues siempre lo asiste un equipo de especialistas que analizan cada situación concreta, para que pueda proceder al estudio y a la toma de la decisión.

Por eso podemos decir que la dirección de una organización militar es la habilidad especializada para dirigir la guerra. Como lo es la de cualquier otra gran organización empresarial (Industrial o comercial). Entre las dos hay evidentes principios comunes de dirección que pueden y deben aplicarse en todos los casos. Y diferentes aspectos, específicos, en función de los medios con que cuentan y de los fines que persiguen.

La organización, instrucción y conducción de un ejército, o parte de él, para disuadir al posible enemigo de emprender una acción hostil o derrotarlo si la emprende, es la tarea que la Nación espera que cumpla el General. Y este criterio debe presidir la selección y el equipamiento intelectual de los que vayan a lucir los entorchados (Soles o estrellas).

Ahora bien, la Enseñanza Militar, como cualquier otro sistema de enseñanza, no puede pretender solo la creación de una minoría selecta. Porque los premios Nobel no se hacen en las aulas. El más alto deber y objetivo del sistema de Enseñanza Militar es el de elevar el nivel medio de todo el Ejército (mejorando el profesionalismo de cada individuo). Al mismo tiempo que crear el ambiente que estimule a los superdotados y les permita desarrollar al máximo sus facultades (para que sean los Nobel).

El arte de mandar tiene tanto de oficio como de arte. Y el correcto aprendizaje de este oficio convertirá a la mayoría en los buenos militares con los cuales cumpliremos el objetivo. De esta cantera surgirá, cuando las circunstancias lo hagan necesario, los genios de la guerra. Los que, como todos los genios, serán en gran parte hijos de sí mismos (por medio de su autocapacitación y automejoramiento continuo. Porque el aprendizaje es durante toda la vida y no termina nunca. Los genios no nacen, se hacen)

CLAUSEWITZ CONDENSADO

“EL EGO ES EL ENEMIGO”

“EL EGO ES EL ENEMIGO”

¿SER O HACER?

“Ryan Holiday”

"En este período formativo, el alma es purificada por la guerra por el mundo. Yace ahí, como un bloque de mármol de Paros, puro, sin cortar, listo para ser moldeado en... ¿qué"? Orison Swett Marden.

Uno de los estrategas y actores más influyentes de la guerra moderna es alguien de quien la mayoría de la gente nunca ha oído hablar. Su nombre era John Boyd.

Fue un piloto de guerra genial. Pero fue un maestro y un pensador todavía más importante. Después de volar en Corea, se convirtió en el principal instructor de la Fighter Weapons School, una escuela de élite en la base Nellis de la Fuerza Aérea estadounidense. Se le conocía como “cuarenta segundos Boyd”, porque era capaz de derrotar a cualquier oponente, desde cualquier posición, en menos de cuarenta segundos. Pocos años después fue discretamente llamado al Pentágono, donde comenzó su verdadera labor.

En cierto sentido, el hecho de que la gente común y corriente no haya oído hablar de John Boyd no es sorpresivo. Él nunca publicó libros y apenas hay un trabajo académico con su nombre. Solo sobreviven unos pocos videos de él y rara vez es citado por los medios. A pesar de haber cumplido casi treinta años de servicio impecable, Boyd no fue ascendido más allá del rango de Coronel.

Por otro lado, sus teorías transformaron las maniobras de guerra en casi todas las ramas de las fuerzas armadas, no solo durante su vida sino, incluso aún más, después. Los aviones de combate F-15 y F-16, que reinventaron las naves militares modernas, fueron sus proyectos consentidos. Su principal influencia fue como asesor, a través de legendarias lecciones que impartía a casi cualquier pensador militar importante de su generación.

Su aporte a los planes de guerra de la Operación Escudo del Desierto se llevó a cabo a través de una serie de encuentros directos con el Secretario de Defensa y no a través de cabildeo público ni oficial. Su principal forma de influir sobre los cambios fue la colección de pupilos que formó, protegió, enseñó e inspiró.

No hay bases militares con su nombre. Ni naves de guerra. Boyd se retiró sin imaginar que seria recordado. Que sería olvidado, como todos los de su forma de pensar y de vivir.  Y sin nada más que una casa pequeña y una pensión. Con casi total seguridad tuvo más enemigos que amigos.

¿Qué tal que su curioso camino haya sido deliberado? ¿Qué tal que esto lo haya vuelto más influyente? ¿Será, acaso, una locura pensar así?

De hecho, Boyd solo estaba siguiendo exactamente la lección que trataba de enseñarle a cada joven prometedor que llegaba a formarse bajo sus alas. Jóvenes que él creía que tenían potencial para ser algo, algo diferente. Las prometedoras estrellas, a las que él les enseñó, probablemente tenían mucho en común con nosotros.

El discurso que Boyd le dio a uno de sus protegidos en 1973, lo deja muy claro. Al sentir que el joven oficial se aproximaba a lo que él sabía que sería una difícil bifurcación en su camino, Boyd le pidió que fuera a verlo.
Como muchas de las personas exitosas, el soldado era inseguro e impresionable. "Él quería obtener un ascenso con méritos". Pero era como una hoja que podía salir volando en cualquier dirección y Boyd lo sabía. Así oyó ese día un discurso que Boyd pronunciaría una y otra vez, hasta que se volvió una tradición y un rito de iniciación para toda una generación de líderes militares.

 “Tigre, uno de estos días vas a llegar a una bifurcación en el camino —le dijo Boyd—, y vas a tener que tomar una decisión acerca de la dirección que quieres tomar”. Usando sus manos para ilustrar sus palabras, Boyd marcó las dos direcciones. “Si tomas por este lado, podrás ser alguien. Tendrás que hacer concesiones y tendrás que darles la espalda a tus amigos. Pero serás miembro del club (los de la rosca) y serás ascendido y obtendrás buenas misiones”.

Luego Boyd hizo una pausa, con el fin de enfatizar la otra opción. “O —continuó— puedes tomar por este otro lado y hacer algo, algo por tu país, por tu Fuerza Aérea y por ti mismo. Si decides hacer algo, es posible que no obtengas ascensos y que no recibas las mejores misiones, y ciertamente no serás el favorito de tus superiores. Pero tampoco tendrás que hacer concesiones. Serás leal a a ti mismo a tus amigos y . Y tu trabajo tal vez marque una diferencia. “Ser alguien o hacer algo”. En la vida te llaman a lista muchas veces. Ahí es cuando tienes que tomar decisiones”.

Y luego Boyd concluyó con palabras que guiarían a ese joven y a muchos de sus compañeros durante el resto de su vida: “¿Ser o hacer? ¿Qué camino tomarás?”.

Sea lo que sea que busquemos hacer en la vida, la realidad rápidamente interfiere con nuestro idealismo juvenil: Decimos que son incentivos, compromisos, reconocimiento y política. Estas fuerzas pronto nos cambian la dirección y nos hacen pasar del camino del "Hacer al ser". Del fingir ganar . El ego contribuye a este engaño a cada paso. Esa es la razón por la que Boyd quería que la gente joven viera que, si no tenía cuidado, fácilmente se podía dejar corromper por la misión misma que quería cumplir.

¿Cómo se puede evitar ese descarrilamiento? Bueno, muchas veces nos enamoramos de la imagen de lo que parece ser el éxito. En el mundo de Boyd, esta imagen era el número de estrellas que cada uno llevaba sobre el hombro. O el estatus de la misión encomendada. O el cargo al cual era destinado. Cosas que se podían confundir fácilmente con una representación de un verdadero logro.

Para otra gente, esta imagen puede ser el puesto que ocupa. La universidad a la cual asiste. El número de personas que comanda en el trabajo. El tamaño del espacio en el estacionamiento. Las condecoraciones y becas que recibe. Su acceso al presidente de la compañía. La cantidad de ceros del cheque de nómina o la cantidad de seguidores que tiene.

Las apariencias son engañosas. Tener autoridad no es lo mismo que ser una autoridad. Tener derecho y estar en lo cierto, tampoco son lo mismo. Recibir un ascenso no significa, necesariamente, que esté trabajando bien. Ni significa que usted se merezca una promoción (Lo que, en burocracia se llama caer parado). Impresionar a la gente es totalmente distinto a ser realmente impresionante.

Entonces, ¿con quién se quiere ir usted? ¿Qué lado elige? Este es el llamado a lista que la vida nos propone.

Boyd hacía otro ejercicio. Después de reunido en un salón el grupo con el charlaría, caminaba hasta el tablero y escribía en letras grandes las palabras: DEBER, HONOR, PAÍS.

Luego tachaba esas palabras y las reemplazaba por esta otras: ORGULLO, PODER, CODICIA. Su idea era que muchos de los sistemas y estructuras del estamento militar, esos que los soldados tenían que recorrer con el fin de progresar, podían corromper los valores mismos que cada uno quería honrar. El historiador William Durant decía con mucho ingenio que una nación nace estoica y muere siendo epicúrea. Esa es la triste verdad que Boyd estaba ilustrando: El cómo las virtudes positivas se vuelven amargas.

¿Cuántas veces no hemos visto esto en nuestra corta vida. En los deportes, las relaciones o proyectos o personas a las que queremos? Esto es lo que hace el ego. Tacha lo que importa y lo reemplaza por lo que no importa.

Mucha gente quiere cambiar el mundo y es bueno que así sea. Usted quiere ser el mejor en lo que hace. Nadie quiere ser apenas un segundón. Pero, en la práctica, ¿cuál de las tres palabras que Boyd anotó en el tablero va a llevarlo al lugar que usted quiere llegar? ¿Qué está haciendo ahora? ¿Qué es lo que lo impulsa?

La elección que Boyd nos plantea se reduce al propósito. ¿Cuál es su propósito en la vida? ¿Qué vino a hacer a este mundo? Porque el propósito nos ayuda a responder fácilmente la disyuntiva entre "ser o hacer". Si lo que a usted le importa es usted, su reputación, ser incluido en los grupos importantes, su buena calidad de vida, entonces el camino está claro: Dígale a la gente lo que ella quiere oír. 

O, por otra parte, siga el camino que suele tomar la gente talentosa en su trabajo. Pague sus deudas, cumpla su deber con lealtad a su país, llene todas las casillas y complete su tiempo. Busque llamar la atención con el trabajo discreto, pero importante, mas de lo que lograría de la otra forma.  Acepte y disfrute los ascensos  a medida que le vayan llegando.

“Un hombre es forjado por aquello en lo que trabaja”, dijo una vez Frederick Douglass. Él lo sabía. Había sido esclavo y vio lo que la esclavitud les hizo a todos los involucrados, entre ellos a los dueños de esclavos. Cuando se convirtió en hombre libre, vio que las decisiones que la gente toma sobre su carrera y sobre su vida tienen el mismo efecto. Lo que uno decide hacer con su tiempo y lo que decide hacer para ganar dinero es lo que lo forja. El camino del egocéntrico exige, como Boyd bien lo sabía, muchas concesiones. Los unos a los demás y los otros renunciando a si mismo y a su nación.

Si su propósito es algo más grande que usted mismo, si usted quiere lograr algo, probarse algo, entonces todo se vuelve de repente mucho más fácil y difícil al mismo tiempo. Más fácil porque sabrá lo que tiene que hacer y lo que le importa. Las otras opciones desaparecen, en la medida en que no son alternativas reales. Solo son distracciones. Si se trata de hacer algo, no de obtener reconocimiento.

El camino es más fácil en el sentido de que no tendrá que hacer concesiones. Pero será más difícil porque cada oportunidad, no importa lo gratificante o satisfactoria que sea, deberá ser evaluada con criterios estrictos: ¿Me ayuda esto a lograr lo que quiero lograr? ¿Me permite esto hacer lo que necesito hacer? ¿Estoy siendo egoísta o no?

Cuando se elige este camino, lo importante no es lo que quiero ser en la vida sino lo que quiero lograr en ella. Hay que dejar a un lado los intereses egoístas y preguntarse: ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿Cuáles son los principios que dirigen mis decisiones? ¿Quiero ser como todos los demás o quiero hacer algo distinto? En otras palabras, es más difícil porque todo puede parecer una concesión.

Aunque nunca es demasiado tarde, cuanto más temprano se hagan estas preguntas, mejor será.

Es indudable que Boyd cambió y mejoró su campo de trabajo de una forma en que casi no lo ha hecho ningún otro teórico de la guerra desde Sun Tzu o Von Clausewitz. Fue conocido como “Gengis John” por la manera en que nunca dejó que ningún obstáculo o ningún oponente le impidiera hacer lo que necesitaba hacer. Pero sus decisiones tuvieron un costo.

También se le conocía como el “Coronel Gueto” por el mal estado de su ropa. Murió con un cajón lleno de cheques sin cobrar que representaban miles de dólares, girados por contratistas privados en pagos que él entendió como sobornos. El hecho de que nunca haya pasado del grado de Coronel no fue culpa suya: siempre alguien se oponía a su ascenso. Fue olvidado por la historia en castigo por el buen trabajo que hizo.

Piense en esto la próxima vez que empiece a sentir que tiene derecho a algo. La próxima vez que combine fama con el “sueño americano”. Piense acerca de cómo puede darle la talla a un gran hombre como Boyd.

La próxima vez que esté frente a una elección, piense: ¿De verdad necesito esto? ¿O es puro ego? ¿Está usted listo para tomar la decisión correcta? ¿O acaso los premios todavía lo atraen desde lejos? Ser o hacer, la vida es un constante llamado a lista.

PRÓLOGO: “EL EGO ES EL ENEMIGO” No sé de dónde salieron esas palabras, probablemente de un libro que leí hace mucho tiempo, pero lo cierto es que de inmediato se convirtieron en una fuente de gran consuelo y orientación. En el brazo izquierdo tengo otra frase de origen igualmente confusa: “LOS OBSTÁCULOS SON EL CAMINO”. Estas dos frases, que veo ahora todo el tiempo, cada día, es lo que utilizo para orientar las decisiones de mi vida. No puedo dejar de verlas cuando nado, cuando medito, cuando escribo, cuando salgo de la ducha en las mañanas. Y las dos me preparan, me advierten, sobre el camino correcto que debo tomar en cualquier situación que pueda enfrentar.

Escribí este libro no porque haya alcanzado una sabiduría que me sienta autorizado a divulgar, sino porque es el libro que hubiera querido que existiera en los momentos críticos de mi propia vida. Cuando, como todo el mundo, fui llamado a responder las preguntas más importantes que se puede hacer una persona en la vida: ¿Quién quiero ser? y ¿Qué camino voy a tomar? (Quod vitae sectabor iter).

Con excepción de esta nota y debido a que he descubierto que estas preguntas son intemporales y universales, en este libro siempre he tratado de apoyarme en ejemplos históricos y en la filosofía, en lugar de hablar de mi propia vida.

Aunque los libros de historia están llenos de relatos de genios obsesivos y visionarios que reconstruyeron el mundo a su imagen a punta de una fuerza casi irracional.

He encontrado que si uno sigue buscando, descubrirá que la historia también la hacen muchos individuos que luchan contra su ego a cada paso. Que evitan aparecer en público y que ponen sus objetivos más altos por encima de su deseo de reconocimiento. Trabajar con esas historias y relatarlas ha sido mi método para aprenderlas y absorberlas.

Al igual que mis otros libros, está profundamente influenciado por la filosofía estoica y los grandes pensadores clásicos. Me apoyo tanto en ellos a la hora de escribir como lo he hecho siempre a lo largo de la vida. Si hay algo en este libro que resulte de ayuda, será gracias a ellos y no a mí.

El orador Demóstenes dijo una vez que la virtud empezaba con la comprensión y se completaba con el valor. Debemos comenzar por vernos a nosotros mismos, y al mundo, de una nueva forma. Luego, con valor, debemos luchar por ser diferentes y por mantenernos así. Esa es la parte difícil.

No estoy diciendo que haya que reprimir o aplastar cada gramo de ego que haya en nuestra vida, ni que eso sea siquiera posible. Estos son solo recordatorios, historias morales que buscan alentar nuestros mejores impulsos.

En su famosa Ética, Aristóteles emplea la analogía de un trozo de madera torcido para describir la naturaleza humana. Con el fin de eliminar las torceduras, el carpintero experimentado aplica presión suave en la dirección opuesta y, esencialmente, mantiene el trozo de madera derecho.

Desde luego, unos dos mil años más tarde Kant anotó con sorna: “De la torcida materia de la humanidad nunca se hizo nada recto”. Es posible que nunca seamos rectos, pero podemos esforzarnos por ser un poco más rectos.

Siempre es agradable que nos hagan sentir especiales o empoderados o inspirados. Pero ese no es el propósito de este libro. En lugar de eso he tratado de organizar estas páginas para que el lector termine en el mismo lugar en que terminé cuando acabé de escribirlo, es decir, pensando que es un poco menos genial de lo que cree.

Ojalá usted termine menos convencido del cuento que se inventa sobre su propia importancia. Y, como resultado, se libere del logro personal, por el que cambiará el mundo y que se ha propone alcanzar. “Ryan Holiday”