CÓMO DIRIGIR A LOS HOMBRES DEL AIRE

Introducción

Habiendo mucha similitud entre lo sucedido en la USAF y la FAC, desde hace años, en relación con las concepciones doctrinarias y culturales entre las dos fuerzas, publicamos este viejo artículo donde se muestra lo importante que es aprender de las experiencias ajenas. No solo para evitar los errores cometidos por otros sino, y muy especialmente, para adoptar las soluciones y los aciertos que son la base del mejoramiento continuo y la búsqueda de la calidad militar.

Porque sin capacidad de autocrítica y evaluación permanente, no es posible la modernización. La técnica de comando por la vía del liderazgo ha sido uno de los motivos por los cuales la calidad militar es más exitosa entre las naciones.

La Fuerza Aérea Colombiana, no solo por usar considerable equipamiento aéreo de origen norteamericano, sino por las  largas relaciones interinstitucionales con la USAF, ha adoptado diversos de sus criterios doctrinales. Pues los méritos de la USAF en el campo directivo y de gestión, basados más en el poder de la convicción que en el de la simple imposición, son bien reconocidos. Hasta el punto que muchas empresas, industriales, comerciales y las mejores cátedras universitarias, la ponen de ejemplo como depurada organización en capacidades gerenciales.    

El autor, inició su vida militar en el rango intermedio de los suboficiales y escaló hasta el máximo grado de los oficiales.

CÓMO DIRIGIR A LOS HOMBRES DEL AIRE

General Charles D. Link. USAF.

En septiembre de 1947, nuestra Fuerza Aérea inició su viaje como un servicio aparte. Gran parte de lo que los hombres del aire opinan sobre el liderazgo surgió de un legado compartido con nuestros hermanos del Ejército.

Después de tan sólo diez años de evolución independiente, las diferencias en la manera de enfocar el liderazgo entre los aerotécnicos y los suboficiales ya eran obvias. Incluso para un mecánico de aviones inexperto de tan sólo 17 años de edad.

En 1957, en calidad de nuevo aerotécnico de la Fuerza Aérea, disfruté la oportunidad de estar en un ejercicio de campaña en el que participó personal del Ejército y de la Fuerza Aérea. Los suboficiales jóvenes estaban acostumbrados a que se les dijera lo que tenían que hacer, y luego lo hacían. Los jóvenes aerotécnicos de aviación querían saber por qué estaban ahí y cuál era el objetivo   del ejercicio.

Comprender los matices de dicho contraste estaba fuera de mi alcance en aquel entonces. En la actualidad, creo que estaba presenciando la diferencia entre un liderazgo que dependiera principalmente del poder o de la autoridad, y un liderazgo que reconociera el valor de las perspectivas del subalterno.

Años más tarde, en calidad de candidato para oficial en la Clase 63D, parte del curso de liderazgo incluía analizar y luego discutir la película Twelve O’Clock High. El objetivo de esta lección radicaba en el análisis de dos estilos de liderazgo completamente distintos practicados por los comandantes de un grupo bombardero durante la Segunda Guerra Mundial.

El Coronel Keith Davenport fue relevado de su mando cuando los supervisores del alto mando se convencieron que el desempeño deficiente de la misión fue el resultado de que Davenport se compenetró demasiado con sus subordinados. Su reemplazo, el General de Brigada Frank Savage adoptó una disciplina aplastante que conllevó al mejoramiento de la misión y, eventualmente, a un mejor estado de ánimo. Creo que la lección para mí, ese día, fue que en la profesión de las armas, la misión ocupa el primer lugar.

Durante el transcurso de los siguientes diez años, más o menos, lo que aprendí acerca del liderazgo fue solamente a través de ambientes informales, más por circunstancia que por diseño. No fue sino hasta que asistí a la Escuela de Comando y Estado Mayor que tuve otra oportunidad de recibir capacitación formal.

A pesar de que dicho bloque de adiestramiento fue más profundo que mi experiencia en OCS, honestamente, no recuerdo haber aprendido nada acerca de “cómo dirigir a los hombres del aire”.

Sí recuerdo algunas discusiones bastante sofisticadas acerca del “liderazgo de situación” según fueron presentadas por Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Su libro titulado “La administración del comportamiento de la organización: Utilizando los recursos humanos”, provee una excelente encuesta del desarrollo de la teoría de liderazgo. 

Para ser justos con los “educadores”, nuestra capacitación militar profesional no estaría completa sin dicho tipo de encuesta sobre la teoría de liderazgo. Aprendemos que el siglo XX se ha caracterizado por un cambio en el énfasis del líder al subalterno, de un enfoque en las necesidades de la organización a las necesidades del individuo.

Lamentablemente, dicho aprendizaje con base en la teoría tiende a exagerar la importancia de las tensiones características de los ejemplos diferentes, a menudo a expensas de una aplicación más práctica. Muchos de nosotros estamos familiarizados con los distintos diagramas que ilustran las exigencias rivales de un líder cuyo interés está balanceado entre la producción (la misión) por una parte y los subordinados por otra. El líder que logra el balance óptimo entre dichos intereses rivales es el líder del “grupo”.

En la práctica, yo creo que esta es una noción que no ofrece ningún tipo de ayuda. Después de todo, en nuestra profesión, el líder y los subalternos no cuentan con ninguna base legítima para una relación que no sea la misión. El énfasis en la “tensión” entre la misión y el personal, da por sentado que las personas en la organización no están tan interesadas como lo está el líder en lograr la misión. Si bien esto puede ser posible, no constituye, necesariamente, una premisa útil.

En mi experiencia, los líderes que se encuentran en este dilema, a menudo, pasan mucho tiempo recalcándole al jefe las necesidades de su personal. Y a su personal las necesidades de la misión decepcionando a ambos al  final.

Sin embargo, otra hipótesis tipo “este u otro” que se presenta en nuestro plan de estudio sobre liderazgo es la Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor. En este contexto, los líderes de la Teoría X dan por sentado que los subalternos son o perezosos o incapaces de tener alguna iniciativa productiva sin necesidad de ser supervisados rigurosamente. Los líderes de la Teoría Y dan por sentado que los subalternos son inteligentes, automotivados y orientados hacia la misión. Aquí, una vez más, encontramos que la teoría gira en torno a las suposiciones del líder y que está descrita en términos polares generalizados.

En práctica, la mayoría de los líderes encontrarán que todo grupo de subalternos presentará distintos niveles de automotivación y habilidad. El líder de la Teoría X que depende, en gran medida, de su autoridad y supervisión rigurosa probablemente no evocará el mejor rendimiento de su grupo. El líder de la Teoría Y podría crear un efecto indeseable similar y terminar siendo como el Coronel Davenport, popular pero ineficaz y sin empleo.

Completando el análisis de nuestro repertorio liderazgo/capacitación, se encuentra la teoría de James McGregor Burns—una que pienso es la que mejor se aplica a la profesión de las armas. En su libro escrito en 1987, Leadership (Liderazgo), Burns describe a los que “ejercen el poder” como aquellos cuyo liderazgo está diseñado para poner en orden los recursos a fin de lograr sus propias metas. El pone en contraste el liderazgo de los seres humanos como uno concebido para comprometer a los subalternos en maneras que los motiven a lograr las metas compartidas.

Al igual que todo concepto, al que he estado expuesto hasta la fecha, Burns trata ligeramente el tema del líder militar. Por una parte, al líder militar se le proveen subalternos y la autoridad legal para coaccionarlos a que logren las metas. Por otra parte, puede que los subalternos del líder militar moderno no necesiten ser coaccionados.

De hecho, podrían desempeñarse a niveles de productividad mucho más altos si están comprometidos. Después de todo, no hay motivo para dar por sentado que están menos interesados que el líder en el rendimiento de la misión.

Burns continúa describiendo el “transformar el liderazgo” como una práctica en la que una o más personas, se comprometen a participan con otras de tal manera que los líderes y los subalternos se eleven, los unos a los otros, a niveles más altos de motivación y moralidad. Transformar a los líderes crea ambientes en los que los propósitos del líder y del subalterno se convierten en uno.

Comparemos esto con su descripción de liderazgo transaccional, en el que los líderes y los subalternos mantienen propósitos separados. El líder transaccional podría aportar algo de valor a sus subalternos a cambio del apoyo y la labor de los subalternos. Los propósitos del líder y de los subalternos permanecen separados y precisos.

Hasta el momento, nos hemos enfocado, al igual que la mayoría de la literatura empresarial, en la mitad de la relación entre el líder y el subalterno: el líder. Robert E. Kelley nos recuerda que la “facultad de seguir al líder” puede ser tan importante como el “liderazgo”.

En sus artículos publicados en el Harvard Business Review, Kelley destaca que los roles del líder y del subalterno han sido impuestos a personas que están o no preparadas para asumirlos. También destaca que la mayoría de los gerentes desempeñan ambos roles, a menudo simultáneamente. Kelley continúa destacando que nuestra preocupación con el liderazgo (como resultado del reconocimiento, glamour, y atención enfocadas en los líderes) no nos permite dedicar suficiente tiempo a la facultad de seguir al líder. 

Kelley categoriza a los subalternos dependiendo si son activos o pasivos como “eficaces”, “serviles”, “apartados” o “pusilánimes”. Si son pensadores independientes y críticos. O si son pensadores dependientes y no críticos. En este contexto, el valor de los “seguidores eficientes” es obvio. (Yo agrego: la eficiencia del liderazgo no se da por el poder del comandante para dirigir sino por la eficiencia con que los subalternos producen por su propio deseo de lograr la misión, que es su propia realización. Ese deseo nace de la efectividad con que el líder los motiva. No tanto por la capacitad con que los obliga. Por eso puede dirigirlos centralizadamente permitiéndoles la ejecución descentralizada.

Así el que lidera logra la misión, siendo acatado dentro de su libertad para mandar. Al tiempo que el subalterno alcanza y cumple dentro de su menor autonomía para ejecutar. La delegación se da cuando hay un mismo pensamiento).Quizás más importante aún, sus categorías nos ayudan a entender que los subalternos tienen responsabilidades tan importantes como las responsabilidades de los líderes.

¿Qué Tiene que Ver Todo Esto con Dirigir a los Hombres del Aire?

Analicemos por un momento que la gran mayoría de los integrantes de nuestra Fuerza Aérea llevan a cabo roles simultáneos de líder y subalterno. Además, tome en cuenta que ahora contamos con más de 50 años de experiencia dirigiendo y siguiendo en las circunstancias particulares de la Fuerza Aérea. ¿Acaso no hemos desarrollado ahora un legado de liderazgo único en su género para la Fuerza Aérea? ¿Acaso no deberíamos intentar identificar los modelos de comportamiento de los líderes y subalternos de éxito de la Fuerza Aérea? ¿Acaso no deberíamos considerar dichos comportamientos como ejemplos en nuestros ambientes de educación y capacitación?

Si bien la Fuerza Aérea consta de una amplia variedad de disciplinas afines, la mayoría están relacionadas con un principio central de las operaciones de la Fuerza Aérea: el control centralizado y la ejecución descentralizada. En su nivel más elemental, el control centralizado y la ejecución descentralizada requieren la visión del líder y la iniciativa del subordinado.

La Guerra del Golfo, la primera en la que el poderío aéreo del teatro fue sometido al mando de un solo aviador, ilustra este concepto. Durante cada periodo de 24 horas, la intención de mando de un solo líder se llevó a cabo a lo largo de un espacio de batalla amplio por 300 hasta 500 pilotos líderes de formación y comandantes de misión, actuando y reaccionando en contra de adversarios racionales.

Entre las diferentes líneas de vuelo que apoyaban la iniciativa, se pudo observar comportamientos similares de líder y subalterno a medida que el combustible, los abastos, las municiones y los aviones fueron organizados en un efecto coherente. Abarcando varios continentes, una red de aviones, bajo el control centralizado del Comando de Movilidad Aérea, distribuyó las imponentes capacidades de militares estadounidenses (centralizadas) a ubicaciones descentralizadas.

El Comando Espacial de la Fuerza Aérea conectó una variedad de capacidades para brindar una alerta mejorada a las ubicaciones descentralizadas alrededor del teatro. El Comando de Combate Aéreo organizó los recursos alrededor del mundo para apoyar la iniciativa en el Golfo. El poderío aeroespacial surgió de los aportes de muchos aviadores, a menudo llevando a cabo cosas diferentes en ubicaciones separadas y empleando la innovación y la iniciativa para apoyar una sola visión. Esto es lo que hacemos.

Nuestro Legado Emergente de Líder/Subalterno

Nuestra identidad original en calidad de servicio militar y de componente central de nuestra contribución hoy en día, radica en nuestras fuerzas operacionales de vuelo. Dentro de dichas fuerzas, uno puede encontrar muchos indicios útiles para los comportamientos de líder/subalterno de la Fuerza Aérea.

A medida que uno aprende a volar, el líder (el piloto instructor) y el subalterno (el estudiante) llevan a cabo responsabilidades muy específicas y cambian de responsabilidad paulatinamente para su tarea combinada de líder a subalterno hasta tanto el estudiante, finalmente, efectúa un vuelo solo. El piloto neófito aprende a dirigirse a sí mismo, explorando las fronteras de esta nueva libertad tridimensional.

En algunos ambientes operacionales, el piloto nuevo aprende el arte de seguir al líder cuando se desempeña como piloto de flanco. Dichas responsabilidades incluyen mantener una posición adecuada con relación al avión líder y, más importante aún, cubriendo los ángulos muertos del avión líder y comunicando durante el vuelo los contactos de radar desconocido. Tanto el líder como el piloto de flanco comparten la responsabilidad del éxito de la misión a la vez que desempeñan roles separados y únicos.

Después de haber demostrado su pericia en el flanco, el piloto avanzará al estatus de piloto líder de formación. Como tal, el piloto primero guiará a un piloto de flanco y luego a dos aviones adicionales como un vuelo de cuatro. A través de esta progresión, el piloto será evaluado en cuanto a su capacidad de planificar, pensar antes del vuelo, y operar el vuelo tomando en cuenta las habilidades de los pilotos de flanco.

Eventualmente, el piloto experimentado aprenderá a compartir sus tareas de planificación con otros integrantes de vuelo, incluyendo sus diversas experiencias y antecedentes en diseñar el mejor plan para llevar a cabo su visión.

En otros ambientes operacionales, el piloto nuevo será asignado como copiloto, un integrante de una tripulación más grande. En este ambiente, aprenderá a estar al mando de un avión en el que las contribuciones de los demás integrantes de la tripulación son fundamentales para el éxito de la misión. Una vez más, el patrón de planificación compartida y tareas operacionales diversas organizadas en torno a una sola visión, se manifestarán.

En nuestras fuerzas de misiles, el éxito depende del desarrollo de patrones de comportamiento sumamente disciplinados en los que el control centralizado se lleva cabo de manera “descentralizada” con precisión profunda. Los patrones de confianza mutua y dependencia entre los líderes y subalternos que se encuentran en la aviación se duplican aquí.

Nuestras fuerzas espaciales que participan en el desarrollo, la acumulación progresiva, el lanzamiento y las actividades controladas por satélite, operan en un ambiente que exige la perfección tanto de los líderes como de los subalternos. Cada lanzamiento al espacio constituye un ejemplo de control centralizado y ejecución descentralizada. Especialmente cuando uno toma en cuenta las innumerables actividades afines que deben unirse para garantizar el éxito.

Además del lanzamiento en sí, están la telemetría, la seguridad del alcance, el control del traslado de las identificaciones de radar, y los factores en órbita—todos orquestados para lograr una sola misión. A lo largo de nuestras fuerzas expedicionarias aerospaciales, encontramos ejemplos de control centralizado y ejecución descentralizada—líderes comunicando una visión, confiando en subalternos con iniciativa, y efectuando trabajos importantes y cumpliendo misiones por todo el mundo.

Lamentablemente, en nuestra Fuerza Aérea de hoy en día también podemos encontrar ejemplos menos atractivos de liderazgo y de la facultad de seguir al líder. Podemos encontrar líderes que dependen exclusivamente de su autoridad legal para exigir respeto y obediencia entre los subordinados. Ellos cumplen con el trabajo—escasamente y, a menudo, a expensas de sus subordinados. Y podemos encontrar subalternos que están alejados, subalternos que son “serviles”, y otros que tan sólo son pusilánimes.

A pesar de los informes o rumores que indican lo contrario, creo que la mayoría de los hombres del aire operan en el extremo superior de los comportamientos de líder y de subalterno que hemos estado discutiendo. El rendimiento extraordinario de nuestra Fuerza Aérea de cumplir con una variedad de retos difíciles durante los últimos 10 a 15 años, afirma la calidad y dedicación de nuestros líderes y subalternos. Al enfocarnos más deliberadamente en el comportamiento del líder/subalterno que quisiéramos fomentar, creo que nos desempeñaríamos mucho mejor.

En resumen, cada hombre del aire es un subalterno; la mayoría son líderes. La naturaleza de las operaciones de la Fuerza Aérea, combinadas con una fuerza sumamente capacitada, adiestrada y disciplinada, comienza a caracterizar comportamientos preferidos de líderes y de subalternos. El ritmo e índole de las operaciones diarias en las que los hombres del aire fungen tanto como líderes y subalternos, unidos en el concepto del servicio antes que a uno, caracteriza, aún más, dichos comportamientos preferibles.

¿Qué Debemos Hacer?

¿Por qué no exhibir al líder transformador como el líder ideal de la Fuerza Aérea? El que se empeña arduamente para entender que su misión y, luego, labora para producir una visión alentadora, merecedora de ser comunicada a los subalternos ¿Y por qué no exhibiríamos al subalterno eficiente y activo, en busca de la visión del líder, pensando, independiente y críticamente? ¿Compartiendo la responsabilidad del éxito de la misión, como el subalterno ideal de la Fuerza Aérea? ¿Y por qué no destacaríamos que casi todos los integrantes de la Fuerza Aérea están desempeñándose como líderes y subalternos simultáneamente?

Nada aquí puede sugerir que nosotros ignoramos los principios fundamentales del servicio militar. Nuestra misión “in extremis” exige lealtad a todo lo largo de la cadena de mando. Yo afirmaría que estos conceptos básicos del servicio militar deben definir el nivel mínimo de comportamiento aceptable del líder/subalterno, en lugar del comportamiento “preferido” o, incluso, la “norma”. Si permitimos que nuestra estructura militar dependa de líderes tiranos y subalternos pusilánimes, estaríamos negando nuestras responsabilidades y oportunidades más nobles, tanto como líderes como subalternos.

Un enfoque más valioso sería identificar los comportamientos deseados, o preferidos, de los líderes y de los subalternos de la Fuerza Aérea. Entonces, nuestros educadores y adiestradores podrían elaborar ejemplos más enfocados, incluso alentadores, de los tipos de comportamientos que quisiéramos fomentar.

Algunos destacarán que no todos los hombres del aire serán capaces de dichos comportamientos. Si bien esto podría ser cierto, yo sugiero que ese tipo de enfoque, determinado para definir comportamientos preferidos del líder/subalterno de la Fuerza Aérea, producirá más de estas prácticas deseadas que de lo contrario se lograrían. Muchos de nuestros oficiales encuentran por sí solos el camino hacia las mejores prácticas de liderazgo y de la facultad de seguir al líder en la Fuerza Aérea.

Por último, deseo propongo un nivel de urgencia en esta iniciativa. Nuestra Fuerza Aérea está confrontando retos fundamentales, no en convertirse más relevante sino en cumplir con las expectativas con base un mejor rendimiento. Recientemente, 40 años después de mi primera apreciación de líder/subalterno, visité a nuestros aviadores desplazados en una Fuerza de Tarea Conjunta al Sudoeste de Asia. Una vez más, recordé a los aviadores sumamente brillantes, inteligentes y motivados, que eligen servir en nuestra Fuerza Aérea.

Observé cómo los aviadores, actuales, enfrentan los retos nuevos de liderazgo. Las operaciones aéreas expedicionarias cambian de manera rutinaria a nuestro personal de una relación de líder/subalterno a otra que, si bien es temporal, no es menos crítica. La amplia gama de prácticas y expectativas en la Fuerza Aérea con respecto al liderazgo y a la facultad de seguir al líder, complican el poder lograr los mejores resultados en estas circunstancias.

Durante los próximos años, nuestra Fuerza Aérea probablemente se transformará a sí misma más de lo que lo ha hecho desde que Orville y Wilbur comenzaron a reparar bicicletas. Desarrollar los mejores líderes y subalternos es una necesidad.

Nuestros hermanos militares han heredado conceptos de liderazgo que descansan sobre un legado de servicio que se caracteriza por sus operaciones singulares. En el Ejército, uno puede alegar que el centro de gravedad, la prueba, gira en torno al concepto del “liderazgo de la tropa” como superioridad en el ámbito terrestre. Para la Armada es la “supervivencia, como poder marítimo, en el mar”, recalcando la autoridad del capitán y la reacción disciplinada de la tripulación. Luego de más de cinco décadas de elaborar y perfeccionar nuestras capacidades aerospaciales únicas, es tiempo que nuestra Fuerza Aérea haya encontrado, identificado y enseñado nuestras mejores prácticas para “dirigir a los hombres que sostienen el dominio y control, del aire y del espacio”.

Tal como ha destacado nuestro Jefe de Estado Mayor, “Necesitamos y merecemos los mejores aviadores que podamos crear. Nuestra Fuerza Aérea necesita y merece los mejores líderes que podamos formar”.